Wat doe jij je team aan? | Opinie van Martijn Stuiver
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

De waan van de dag heerst. Je rent met elkaar van de ene onderbreking naar de volgende. En je focus ligt voornamelijk op het afronden van belangrijke lijstjes van taken en activiteiten van bijvoorbeeld je corporate, product of sprint backlog (scrum). Het lukt niet om met het team echt zelforganiserend of resultaatgericht te werken. Teamleden werken regelmatig langs elkaar heen in plaats van met elkaar. Het gevoel overheerst dat je met elkaar achter de feiten aanloopt.

Succesvolle teams

Succesvolle teams zijn duidelijk te herkennen. Je hoort het, je ziet het en je voelt het. Vaak hoef je niet eens naar de resultaten te kijken. Teamdoelen en persoonlijke doelen krijgen aandacht, de klant staat centraal en data vormt een bron van inspiratie voor verbetering en innovatie. Bovendien maken teamleden gebruik van elkaars kwaliteiten, elk teamlid heeft een eigen inbreng en teamleden denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Dit klinkt helemaal anders!

Herken je jouw team in deze spiegel?

Veelal zeggen we A en doen we B. Met andere woorden we zeggen succesvolle acties na te streven, maar laten ons toch elke keer weer verleiden tot andere activiteiten. Een aantal eigenschappen van teams die zichzelf op deze manier vastzetten heb ik hieronder weergegeven om u aan te spiegelen.

  1. Veel focus, concentratie en aandacht gaat verloren. Medewerkers zijn afgeleid door allemaal nieuwe projecten en programma’s waaraan teamleden ‘eigenlijk’ moeten deelnemen. Veel taken komen er dan even bij. Of het nu gaat om het invoeren van zelfsturing, nieuwe regelgeving, het in kaart brengen van klantreizen of het organiseren van innovatiesessies, de persoonlijke agenda en teamagenda staan voortdurend onder hoge druk.
  2. Voor uw teamleden is het moeilijk de betekenis uit te leggen van deze verschillende nieuwe programma’s en projecten. Opvallend vind ik hoe vaak teamleden niet goed op de hoogte zijn van de organisatiedoelen en de prioriteiten. Organisaties laten daarmee een enorm potentieel aan motivatie en draagkracht links liggen. In plaats vanuit draagkracht opereer je dan al snel met elkaar vanuit het uitgangspunt van draaglast. Door teamleden eenvoudig bij de strategievorming en prioritering te betrekken en hun waardevolle input te gebruiken, ontstaat meer draagkracht voor wijzigingen en nieuwe organisatieprioriteiten.
  3. Teams moeten veel improviseren en agile acteren om wat er op hen afkomt van buiten de organisatie als wel nieuwe managementprioriteiten om te zetten in plannen en acties. Regelmatig ontdekken mijn collega’s en ik in trajecten dat een ondersteunend systeem ontbreekt. Namelijk een systematiek wat past bij de kwaliteiten van het team om de stap te maken van improviseren naar systematisch verbeteren van bijvoorbeeld werkprocessen (neem PDCA als leidraad!).
  4. Het resultaat en de output zijn vaak heilig en tijd, energie, processen en efficiëntie zijn daarbij ondergeschikt. De focus van teams zou niet alleen op het resultaat moeten liggen, maar juist op het verlagen van drempels om progressie te maken en te ervaren. Zo zijn bijvoorbeeld onduidelijke doelen, vage verwachtingen en gebrekkige afstemming obstakels die aangepakt moeten worden. Het kan ook echt anders!
  5. Teamleden hebben weinig tijd voor ‘echte’ gesprekken die er toe doen. Hierbij gaat het niet om praatjes bij de koffieautomaat of na de vergadering of om gesprekjes over het laatste nieuws. Maar om een dialoog over waarom, hoe, wat en waarmee je de doelen met elkaar probeert te bereiken. Hierbij zijn betrokkenheid, verbinding, luisteren en feedback van levensbelang. Zo blijkt uit onderzoek van Gallup dat elke medewerker minimaal tien minuten per kwartaal per persoon aandacht nodig heeft van haar of zijn manager. Echte dialogen geven ruimte om elkaars overtuigingen te bevragen en aan te scherpen. Vaak met als grote winstpunten: bewustwording, begrip, vertrouwen en draagkracht.

Demotivatie en apathie

Zijn deze eigenschappen meer of minder herkenbaar? Dan is het oppassen geblazen. De gevolgen liegen er vaak niet om. De uitwerking van deze eigenschappen kunnen zijn: onderhuidse conflicten, onafgeronde taken en projecten of grote verschillen van mening over de koers van het team. Om maar niet te spreken van een negatieve mindset met demotivatie en apathie als gevolg van een einde dat nooit in zicht komt. En denk bijvoorbeeld ook aan performance verbeteringen die alleen tot stand komen door er bakken met tijd tegenaan te gooien. Kortom het is dan de hoogste tijd om het tij te keren.

Groeien of snoeien?

Een onderzoek van Peter Heslin (2006) laat interessante resultaten zien. Hij trainde managers in een groeimindset waarin het geloof in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten centraal stond. Het resultaat wat hij ontdekte is dat zij hierdoor veel effectiever gingen leidinggeven. Managers stonden open voor feedback en kritiek van hun medewerkers. En zij werden beter in het oplossen van problemen. Verder hadden ze meer oog voor de ontwikkeling van hun medewerkers, gingen zij meer tijd besteden aan de sturing, begeleiding en coaching van hun medewerkers en werden zij hier ook nog eens beter in. Tot slot maakten zij zelf grote stappen in het geven van positieve feedback wat tot een hogere motivatie bij hun werknemers leidde.

Niet klagen maar vragen

Elkaar bevragen helpt daarbij uitstekend. In het ondersteunen van managers en leiders zijn reflectieve open toekomstgerichte vragen vaak behulpzaam heb ik gemerkt. Denk hierbij aan bijvoorbeeld:

  • Wat heb je vandaag geleerd van je eigen inzet wat je vast wilt houden?
  • Welke andere manieren zou je in kunnen zetten?
  • Hoe slaag jij erin om bij belemmeringen door te zetten?
  • Wat heb je toen gedaan?
  • Wat waardeer jij van anderen hierin?
  • Wat zou jij van anderen kunnen leren?
  • Wie of wat heb je nodig om je hierbij te ondersteunen?

6 handvatten voor een nieuwe start!

Praktijk en onderzoek tonen dus aan dat het anders kan. Door alleen al gestructureerd de volgende items te agenderen ontstaat vaak al meer beweging, energie en een betere samenwerking.

  1. Ondersteun, faciliteer en coach als leidinggevende. Laat je door tijdgebrek niet verleiden tot voorzeggen, invullen en instrueren. Stel jezelf de vraag wat je rol zou moeten zijn in het overleg. Neem tijd en rust om de verantwoordelijkheden veel meer in het team te leggen. Hierbij sta je niet aan de zijlijn, maar doe je gewoon actief mee. Iets voordoen in plaats van voorzeggen.
  2. Betrek elkaar in het team bij het stellen van doelen en het evalueren hiervan. Voor leidinggevenden van groot belang om dit ook op hun eigen rol en gedrag te betrekken. Sta open voor elkaars perspectieven en inzichten. Zo is het bekend dat productieve teams het 75% vaker met elkaar oneens zijn dan onproductieve teams. Is hier ruimte voor in uw team?
  3. Stel alles in het werk om progressie zichtbaar te maken. Zichtbaarheid zorgt daarbij ook voor bewustwording en bespreekbaarheid. En beperk dit dan niet alleen tot de prestaties, maar integreer hierin ook ‘zachte doelstellingen’. Uit een grootschalig en meerjarig onderzoek van Teresa Amabile en Steven Kramer (2011) komt vooral naar boven dat het voor managers van belang is om frequent inzichtelijk te maken of te laten maken wat de geboekte progressie is. Een manager die mensen optimaal wil laten presteren, moet zorgen dat teamleden dagelijks betekenisvolle progressie kunnen ervaren en dat hij of zij hen dagelijks taakgerichte en mensgerichte ondersteuning biedt. Ook prima toepasbaar voor je eigen functioneren en dat van zelfsturende teams.
  4. Stel regelmatig de overtuigingen in het team ter sprake. Hoe kijken we tegen ontwikkelingen aan, elkaars ontwikkeling en dat van ons team? Groeien we of zitten we vast? Wie of wat staat nu centraal? Is dat de klant of …? Besteed aandacht en tijd aan het uitwisselen van deze denkbeelden. Want overtuigingen kunnen katalysatoren of drempels vormen om teamdoelen en persoonlijke doelen te bereiken.
  5. Voer ‘echte’ gesprekken en schaf functioneringsgesprekken af. Bewaak met elkaar daarbij de veiligheid in het team om elkaar te waarderen en aan te spreken. Neem daarbij ook onder de loep de ontwikkeling van het team, haar teamdoelen en ieders persoonlijke doelen.
  6. Creëer met elkaar een klimaat waarin leren van elkaar en met elkaar centraal staat. Door ervaringen en kennis met elkaar te delen ontwikkelt ieder teamlid zichzelf en het team als geheel. Dit vormt vaak perfecte kansen om elkaar daarin ook aan te spreken en feedback te geven. Denk hierbij aan intervisiemethoden die prima toepasbaar zijn om in een aparte bijeenkomst of een deel van de reguliere vergadering toe te passen. Andere mogelijkheden zijn bijvoorbeeld het geven van een presentatie of een klus samen met een collega invullen. Hierbij is reflectie natuurlijk van belang.

Op zoek naar de vervolgstap

Wilt u eens kritisch met elkaar beoordelen waar het team nu staat? Teamcompetenties aanscherpen? Of wilt u meer handvatten voor uw team ontdekken? Neem vrijblijvend contact met ons op voor een gesprek met één van onze specialisten.

Reageer op dit artikel van Louis Brackel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met wat doe jij je team aan? (opinie van martijn stuiver) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
8747
Trainingen & workshops
8748
Deelnemers opgeleid
8749
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
8750
Kantoren
3
Jaar ervaring
14