4 must-do’s voor procesverbetering | PDCA | prestatiemanagement

Vier must-do’s voor procesverbetering

Geschreven door

Als managers besluiten om hun processen permanent onder de loep te houden, komen vragen op.

Lief zijn voor processen

Bestaande processen effectiever maken

Effectieve processen zijn processen die het procesdoel direct realiseren. Het proces voegt zelf geen rompslomp toe, integendeel: het kenmerk van effectieve processen is maximale doorstroming (‘flow’). Wat kan je doen om een bestaand proces meer effectief te maken?

Laten we het Toyota Manufacturing Systeem bestuderen om te zien hoe dat moet. Voor elk bestaand (sub)proces bekijk en beoordeel je frequent – zowel systematisch als nauwkeurig – hoe je waarde toevoegt en hoe waardetoevoeging stagneert. Als een procesverbetering is getest en betere procesprestaties mogelijk zijn, verhef je het verbeterde proces tot de nieuwe standaard. Die werkwijze, vaak onder de naam van Lean of PDCA verbeteren, leidt tot een stroom van kleine verbeteringen. Verspillingen dring je zo steeds verder terug. Dit inzicht (‘procesprestaties kunnen altijd beter’) is niet zonder betekenis voor managers. Het stelt ze voor een keuze: kies je wel of kies je niet voor het permanent evalueren van de effectiviteit van je processen.

Processen optimaliseren impliceert processen herontwerpen

Als managers besluiten om hun processen permanent onder de loep te houden, komt de volgende vraag op. Hoe kun je dit praktisch vormgeven? Uitvoerende teams moeten of kunnen hier een grote rol spelen. Processen optimaliseren impliceert processen herontwerpen. Hoe je een proces opzet om de procesdoelen te bereiken zou een uiting moeten zijn van de collectieve logica van alle procesuitvoerenden. Deze gaan niet uit van een theoretisch model. Zij gaan steevast uit van wat zij dagelijks in de praktijk meemaken; dus van de huidige procesprestatie. Het gaat er dus om dat managers het besluit nemen om die specifieke lokale kennis ook echt te mobiliseren. Zie ook: inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren voor managers.

Het coöperatief systeem

In ‘De Wendbare Organisatie’ betoog ik dat een ‘coöperatief systeem’ de denkkracht van de uitvoering kan mobiliseren. In een coöperatief systeem werk je intensief samen om doelen te bereiken. Je deelt zowel in de positieve als de negatieve risico’s. In organisaties wordt dat – vind ik – te weinig gedaan. De afstand tussen werkvloer en leidinggevenden is daarvoor te groot. Managers koesteren hun machtsbasis. Zij gebruiken bureaucratie om gedrag af te dwingen van medewerkers om zo hun doelen te bereiken. Als die ‘positieve risico’s’ zoals winst en kostenreductie zich openbaren, profiteren zij daar substantieel meer van dan de medewerkers.

Performing fase

Medewerkers vinden het vanzelfsprekend dat hun organisatie opdraait voor de ‘negatieve risico’s’ zoals teruglopende omzetten of te hoge kostenniveau’s. Dat vinden ze een zaak van het management waar ze buiten staan. Dit leidt tot een cultuur van ‘working apart together’. In die situatie is het niet goed mogelijk om een beroep te doen op het eigenaarschap of verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers. ‘Problem solving in the line’ komt niet of nauwelijks van de grond. Teams komen niet in de ’performing fase’. Het gevolg: processen presteren niet dat wat mogelijk is. Dat gaat ook niet vanzelf, het moet bewust worden ‘geïnstalleerd’; daarom spreek ik van een systeem.

Vier must-do’s

Wat moet er nu gebeuren om een effectief coöperatief systeem te installeren. Met effectief bedoel ik dat je kwaliteit en resultaatverantwoordelijkheid naar de werkvloer gaat brengen. Er zijn vier must-do’s:

  1. stel een kader waarbinnen medewerkers mogen besluiten: regie
  2. organiseer feedback over genomen besluiten: informatie
  3. structuur om te leren van eerdere besluiten: leeromgeving
  4. delegeer de bevoegdheid om te besluiten: zelfsturing

Deze must-do’s maken in hun samenhang ‘problem solving in the line’ mogelijk. Ze vormen de backbone van intensieve samenwerking op coöperatieve basis. Elk van de must-do’s passeert nu kort de revue.

1. Regie zorgt voor een kader

Zelfsturing is mooi, mits de organisatie daarvoor het speelveld aangeeft. Besluiten moeten passen in het patroon van veranderingen van grotere systemen rondom het eigen team of de afdeling. Dus passen binnen de bedrijfsstrategie van de organisatie maar liefst ook nog aansluiten op en niet ingaan tegen de economische ontwikkelingen. Soms is alleen visie of missie voldoende om de juiste actie te kunnen nemen.

Om in de goede richting op te schuiven, moet het team weet hebben van een beperkt aantal zaken die relatief van groot belang zijn. Dat zijn de ‘vital few’ KPI’s die in geconcentreerde vorm laten zien of de organisatiedoelstellingen – waaraan het team bijdraagt – binnen bereik komen.

2. Informatie zorgt voor feedback over beslissingen

Voor een effectieve beïnvloeding van de prestatie is het nodig dat mensen (mogen) beslissen én daarvan leren (hierna punt 3 en 4). Dat vraagt echter om informatie op basis van harde data. Deze vorm van terugkoppeling moet je organiseren. Gelukkig worden data en informatie steeds goedkoper. Door de combinatie informatietechnologie en kostendaling van informatie wordt decentralisatie van besluitvorming in de praktijk heel goed uitvoerbaar. Zie ook het boek De intelligente organisatie.

Maak gebruik van lokale kennis

Hayek maakte al in 1945 een helder onderscheid tussen informatie die louter wetenschappelijk interessant is en informatie die praktisch bruikbaar is. Veel organisaties verhaspelen deze termen; ze gebruiken ze door elkaar. Ze maken gebruik van ’universele succesmodellen’ zoals bijvoorbeeld het INK-managementmodel en vergeten dat het succes bepaald wordt door de feitelijke procesprestaties. Op een specifieke plaats in het proces beschikken de procesdeelnemers over meer relevante informatie dan wetenschappers. Daarom kunnen zij tot betere beslissingen komen. Ik pleit er daarom voor dat goedkope procespraktijk-informatie, veelal lokale kennis, de drijver van performanceverbetering wordt. Zie ook het artikel ‘Maken modellen waar wat ze beloven?’

3. Leeromgeving. Leer van je besluiten

Teams leren cyclisch, door PDCA-cirkels ofwel Deming cirkels, te gebruiken. PDCA staat daarom centraal in de leeromgeving van de procesdeelnemers. Met PDCA-cirkels kun je twee problemen aanpakken. De Deming cirkel gebruik je voor procesoptimalisatie en je leert ook om van de bottleneck’s houden. Die laten zien waar het proces niet lekker in zijn vel zit.

Het eerste probleem is dat het procesresultaat is niet langer aan zijn eigen norm voldoet. Bijvoorbeeld de kwaliteit schiet te kort, of de kosten reizen uit de pan of levertijd is te traag. Door te  ‘debottlenecken’ kun je teams dit laten oplossen.

Het tweede (fundamentele) probleem is dat de procesprestatie geleidelijk aan steeds verder af is gaan staan van de klantbehoefte. Teams kunnen – als ze beschikken over harde detailinformatie – het proces in kleine stukjes blijven aanpassen aan de veranderende klantwensen.

4. Zelfsturing. Delegeer de bevoegdheid

De consequente toepassing van de PDCA-cirkel roept bij managers de beangstigende vraag op of ze zelf nog wel in control zijn. Wanneer je geen prestatienormen aan het team stelt, mag het team dan zelf bepalen wat de norm is? Wat als het team zelf kansen ziet, mag het die dan benutten en (dus) zelf het proces aanpassen?

Dergelijke vragen leiden onafwendbaar tot een keuzemoment omtrent prestatiemanagement: wel of geen delegatie. Wie durft het aan? De hooglaag dynamiek in organisaties remt zowel leiding als medewerkers af. En die dynamiek voedt het wantrouwen. Dit leidt tot een impasse.

Leidinggevenden durven niet te delegeren. Omgekeerd voelen medewerkers zich (mede daarom) niet echt verantwoordelijk. Waarom zouden ze het zichzelf moeilijk maken? Het beginsel is echter: geen verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid. Meer autonomie op de werkvloer (zelfsturing) vraagt om het doorbreken van juist deze impasse.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met 4 must-do’s voor procesverbetering (pdca) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
9409
Aantal trainingen & workshops
9410
Aantal deelnemers opgeleid
9411
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
9412
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14