Bouwsteen 7 | PDCA boek | Lean processen | 7 bronnen van verspilling
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Lean processen

Het is van levensbelang voor organisaties dat zij zich snel en effectief kunnen aanpassen. Procesmanagement helpt hierbij. Vaak duren processen te lang, vinden ze op de automatische piloot plaats of haperen ze. PDCA zonder lean processen is als één stap vooruitzetten en er twee stappen op achteruitgaan. Lean processen zijn dus harder nodig dan ooit. Ze helpen je weer aan het stuur te komen van je eigen organisatie.

Tips en aandachtspunten

  • Ga gericht met data op zoek naar symptomen van slechte processen zoals lange doorlooptijden, veel extra controles, veel data overtypen, hoge werkvoorraden, buffers en veel uitzonderingen in het proces.
  • Beredeneer vervolgens alles vanuit het perspectief van de klant. Wat waarde toevoegt voor hem, handhaaf je in het proces (of voeg je toe) en wat geen waarde toevoegt, haal je in principe weg (of neem je niet op).
  • Ga gericht op zoek naar de acht verspillingen in een proces: overproductie, overbewerking, wachten, transport, voorraden, verplaatsingen, defecten en slecht benutten van talent. Gebruik hiervoor een (mini)datawarehouse.
  • Start voor elke verspilling een nieuwe PDCA-cirkel en maak een plan om de verspilling tegen te gaan.
  • Kijk bij dit alles kritisch naar de verspilling door lousy leadership. Leiders die niet goed sturen op continu verbeteren zijn niet op hun plaats in een datacratische organisatie.

Symptomen van gebrekkig procesmanagement

De procesinrichting laat te wensen over wanneer je ziet dat:

  • De doorlooptijden te lang duren en er nog te veel verspilling plaatsvindt;
  • Een grote mate van controle nodig is om de gewenste output te realiseren;
  • Veel gegevens worden overgetypt en heel veel iteratieslagen (zogeheten rework) plaatsvinden;
  • Hoge werkvoorraden en buffers nodig zijn om het gewenste serviceniveau te behalen;
  • Veel uitzonderingen en speciale gevallen de procesflow verstoren.

Herken je een of meer van bovenstaande symptomen? Dat bewijst dat jouw organisatie nog veel aan intelligentie kan winnen. Business process management is meestal het juiste medicijn voor deze kwaal.

3 uitdagingen bij optimalisatie bedrijfsprocessen

Bij het optimaliseren van bedrijfsprocessen zien we steevast drie grote uitdagingen:

  1. De continue afstemming tussen strategie, uitvoering en middelen. Je bedrijfsprocessen zijn de elementen waarmee je je strategie moet realiseren. Het vormt een belangrijke scharnier tussen denken en doen. Deze bedrijfsprocessen bestaan uit een samenhangend geheel van middelen en voorzieningen. Denk hierbij aan informatie- en communicatietechnologie (wat is het / definitie) en medewerkers die activiteiten uitvoeren.
  2. De afstemming tussen korte en lange termijn flexibiliteit. Voor de ontwikkeling van middelen en voorzieningen speelt flexibiliteit een steeds grotere rol. Een procesarchitectuur helpt je om te bepalen welke bedrijfsprocessen daarbij van belang zijn. En op welke plekken je in het bedrijfsproces flexibiliteit moet inbouwen en hoe je dat kan realiseren.
  3. De afstemming tussen ‘productie’ en de organisatiestructuur. De structuur van de organisatie weerspiegelt de coördinatie die nodig is. Een procesarchitectuur gaat je helpen om de afstemming tussen processen, afdelingen en ondersteunende systemen te optimaliseren.

Klantcase: procesmanagement bij Gemeente Den Haag

Het proces ‘aanvragen huishoudelijke hulp’ bij de afdeling Sociale Zaken van de Gemeente Den Haag duurde gemiddeld zes weken. Pas toen alles helder was, kon de gemeente een beschikking versturen naar de aanvrager. We beschrijven de oorspronkelijke situatie in een notendop:

  • Medewerkers tikten nog veelvuldig gegevens over;
  • Taken en verantwoordelijkheden waren niet altijd even duidelijk;
  • Klanten belden vaak om te vragen wat de status was van hun aanvraag;
  • Regelmatig werden ze van het kastje naar de muur gestuurd.

Integrale procesanalyse

Na een integrale procesanalyse ontdekte het verbeterteam ruime mogelijkheden voor procesmanagement. Ze keken onder andere naar het beleid, de gebruikte IT-systemen, de arbeidsorganisatie en de workflow. Het verbeterteam hielp de gemeente en heeft het proces compleet herontworpen. Vervolgens zijn de teamleden het nieuwe proces gaan implementeren. De resultaten voor gemeente Den Haag spreken voor zich:

  • 80 procent van de aanvragen wordt binnen vier uur afgehandeld, de rest binnen een week;
  • 100 procent van de eenvoudige aanvragen gaat nu volledig automatisch;
  • Een besparing van ruim 600.000 euro in het eerste jaar;
  • De willekeur bij het afgeven van de beschikking is geëlimineerd;
  • Er is sprake van grotere wendbaarheid: nieuwe beleidsregels worden binnen twee weken geïmplementeerd;
  • Het aantal tevreden klanten is aanzienlijk gestegen.

Al met al is dit een duidelijk voorbeeld waar procesmanagement hét verschil kan maken.

De 5 principes van lean management

Lean Management bestaat uit 5 eenvoudige principes. Deze blog laat zien waar je begint, wat de vervolgstappen zijn en welke rol PDCA speelt. Het in de praktijk brengen kan echter vroeg of laat meer moeite kosten. Het gedrag van het management en de medewerkers zal moeten veranderen. Daar helpen we je natuurlijk graag bij. Lees hier verder…

Tip: kies voor selfservice

Het denken in bedrijfsprocessen leidt tot het misverstand dat bedrijven denken dat zij alles zelf moeten doen. Hier zet ik graag het principe van ‘processen naar buiten drukken’ tegenover. Denk na hoe je als organisatie zelf juist minder kunt doen en de cliënt, burger, patiënt, leerling meer in het proces kunt betrekken. Banken hebben een deel van hun bedrijfsprocessen naar buiten gedrukt door hun mobiele apps en websites. In plaats van dat bankmedewerkers zelf de data moeten inkloppen, doen de klanten dat nu grotendeels zelf. Het gaat hier feitelijk om het concept van selfservice.

Verspillingen tegengaan

Het denken in termen van verspillingen is afkomstig uit lean management en Six Sigma denken. Tajichi Ohno kwam tot een opsomming van zeven verspillingen. Soms denken mensen dat het bijsturen op de zeven verspillingen alleen weggelegd is voor grote organisaties of organisatieomgevingen met complexe bedrijfsprocessen. Maar het is voor iedere organisatie, groot of klein, interessant om kritisch naar onderstaande zeven bronnen van verspilling te kijken. Ze helpen om de kerntaak centraal te stellen. Ze bieden inspiratie. Ze geven richting en helpen bij het zoeken naar duurzame verbeteringen met een een positieve invloed op het bedrijfsresultaat.

7 bronnen van verspilling

  1. Productie: denk aan overproductie (te veel produceren) of onderproductie (te weinig produceren). Op een website gaat het over het aanbieden van te weinig informatie of juist te veel informatie. Denk ook aan al dat ‘rework’ dat hierdoor nodig is. Er dient nog een inkooporder gegeven te worden, er komt een klacht uit voort vanwege niet gehaalde levertijden, et cetera. Een productiefout kost je meestal het drievoudige aan tijd en geld. Neem het voorbeeld van een drukkerij, waarbij voor een boek het verkeerde papier is gebruikt. De tijd en materialen van de misdruk zijn ‘wasted’. Terwijl je het boek op het goede papier drukt, zijn de machines bezet en kun je dus geen nieuwe titels drukken. Er is waarschijnlijk een ontevreden klant met alle stresss van dien.
  2. Wachttijden: de totale tijd dat mensen in organisaties aan het wachten zijn wordt vaak onderschat, omdat het in de regel om korte momenten gaat. Tel je deze echter op, dan blijkt hier een enorme verspilling mee gemoeid te zijn. Mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen waarde op. Wachttijd op het ene proces cascadeert vaak door in wachttijd op het werkproces daarna. Zeker als daar ook weer andere mensen bij betrokken zijn, dan verspreidt de wachttijd zich als de spreekwoordelijke olievlek. Daarbij kan het uitgroeien tot een geaccepteerd fenomeen of een cultuuraspect. Wachten hoort er nu eenmaal bij in ons soort organisaties. Een vergadering die zes minuten later start, is in veel bedrijven heel gewoon. Maar als dat een vergadering is met tien mensen, dan zijn tien mensen ieder zes minuten onproductief en kost dat het bedrijf een uur.
  3. Transport: denk hierbij aan onnodig transport en onnodige transporttijden, omdat bijvoorbeeld werkplek en magazijn te ver uit elkaar liggen. Door overbodige verplaatsingen van producten, van materialen en van mensen weg te halen, kun je veel winst halen binnen een werkproces. Transport kost immers tijd en geld: het vereist logistieke kracht, menselijke coördinatie en vervoerscapaciteit.
  4. Gebrekkige procesinrichting: kijk kritisch naar het geheel aan werkprocessen. Veelal zijn extra controlerondes, de doorloop van een dossier en de workflow van een datastroom, niet geheel lean ingericht. Ze gaan nu eenmaal altijd ook langs het bureau van manager X. Ooit bedoeld om een fout te elimineren, maar langzamerhand gestold tot een onnodige verlenging van de workflow. Een ritueel dat eerder fouten in de hand werkt en in ieder geval de snelheid uit het proces haalt. Sommige processtappen kun je zonder problemen uit het lopende werkproces halen. Ook zijn soms herstelpunten structureel ingebouwd, slechts voor het geval dat… Bottom line is dat je kritisch nagaat of je het gehele werkproces niet te complex hebt ingericht en of je het niet eenvoudiger kan maken. Stappen die geen waarde toevoegen, moet je direct elimineren
  5. Voorraden: de vraag is legitiem of je überhaupt nog voorraad zou moeten aanhouden. Vraag je eens af hoe je dienstverlening eruit zou zien zonder voorraad, of met een minimum aan voorraad. Vaak worden voorraden ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven hiervoor te willen betalen. Het grootste nadeel van het houden van voorraad is dat het voor opslagkosten zorgt (denk aan: ruimte, rente en risico). Bovendien moet je de voorraad bijhouden en dat vergt de nodige aandacht van je personeel. Dat personeel kun je inzetten voor andere belangrijke zaken. Het risico van voorraad houden is verder dat er zaken kwijt kunnen raken, dat spullen verouderd kunnen raken of kapot kunnen gaan. Kortom: welke voorraad is nu echt nodig en welke voorraad is overbodig? Probeer sowieso de voorraden zo laag mogelijk te houden.
  6. Onnodige bewegingen en verplaatsingen: waar de verspilling Transport (zie kopje 3) zich voornamelijk richt op producten, is verspilling 6 ‘gericht op vormen van verspilling waar mens en machine een rol spelen. Voorbeelden van onnodige bewegingen en verplaatsingen zijn: het niet kunnen vinden van informatie, het verkeerd uitprinten van spullen, het misgrijpen uit het magazijn, het herstellen van fouten en alles wat te maken heeft met het niet kunnen voldoen aan het ‘first time right’-principe, zoals het niet in een keer kunnen afhandelen van een klacht of vraag.
  7. Defecten: Printers die vastlopen, het verkeerd invullen van een formulier, of het niet werken van de Wi-Fi in het pand. Ze zorgen niet alleen voor onnodige frustraties bij medewerkers, maar ze vormen ook een belangrijke vorm van verspilling. Elk afgekeurd of defect product brengt opnieuw loonkosten, materiaalkosten en tijdverlies met zich mee. Defecten lopen uiteen van beschadigingen of gebreken op productniveau tot het verkeerd opbergen van documenten of het versturen van incomplete informatie.

Lees ook: De 4 must-do’s voor procesverbetering

De 8e verspilling: mensen

De zeven verspillingen worden soms aangevuld met een achtste, bijzonder kwalijke bron van verspilling: de verspilling van mensen. Dit is de verspilling van kennis, ideeën en creativiteit van medewerkers. Ook wordt soms gezegd dat de achtste verspilling de verspilling van talent is. Deze achtste verspilling komt tot stand, omdat leiders niet goed sturen op het aanwezige continue verbetervermogen (verspilling door ‘lousy leadership’). Ze verzuimen om hun medewerkers te stimuleren zelf hun kennis, ideeën en creativiteit optimaal in te zetten (verspilling door medewerkers). Deze achtste bron van verspilling komt voor op alle plekken waar medewerkers niet de kans krijgen hun verantwoordelijkheid te nemen. Maar ook als ze niet de ruimte krijgen om met hun eigen goede ideeën met bijvoorbeeld lean processen te concurreren.

Plaats review

Geef je mening over dit product of deze dienst

Dit veld is verplicht!
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht!
Review verzendenHet formulier bevat fouten.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met bouwsteen 7 (pdca boek) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & auteur van het boek 'De intelligente, datagedreven organisatie'

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15