Bouwsteen 17 | PDCA boek | Ambities | Actiegerichte KPI's
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Ambities: bijsturen of bijstellen

Wie zijn ambitie slechts in een aantal algemene strategische doelstellingen heeft gegoten, weet nooit waar hij staat. De kunst is om tijdens de operationalisatie en uitvoer van taken de ambities bij te sturen of bij te stellen.

Tips en aandachtspunten

  • Organisaties die tot de beste van hun branche en mensen die tot de beste in hun vak behoren, hebben een mentaliteit ontwikkeld van nooit opgeven. Gooi dus niet te snel het bijltje erbij neer.
  • Zeker niet wanneer je ambitie de persoonlijke passie raakt en de missie van je organisatie. Op dat vlak moet je altijd beter willen (je concurrent voorblijven) en grenzen willen verleggen (persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers).
  • ‘In alle moeilijkheden liggen mogelijkheden’, zei Einstein. Dat geeft een steun in de rug wanneer je in een moeilijke fase zit van je verbeteringen.
  • Modder echter niet door als je kunt aantonen (op je klompen kunt aanvoelen) dat een (verbeter)project geen of weinig kans van slagen heeft.
  • Laat de boog altijd optimaal gespannen zijn; niet te ver naar achteren getrokken waardoor de boog kapot dreigt te gaan. En niet te slap, want dan krijgt je pijl geen snelheid en zal je je doel ook niet raken.

Standvastig en toch bij kunnen sturen

Dr. Deming was de man die in de jaren vijftig de PDCA stappen bekend maakte bij het grote publiek. Hij was ook de man die toentertijd in een spraakmakend interview ‘de zeven dodelijkste ziekten van het management’ liet optekenen. Twee ervan (gebrek aan doelgerichtheid en de nadruk op de kortetermijndenken) gaan over het ontbreken van een heldere missie, een langetermijnoriëntatie en standvastigheid in het nastreven van strategische doelstellingen. Maar betekent deze standvastigheid ook dat we niet meer kunnen bijsturen of bijstellen? Natuurlijk niet.

Ambitie begint met heldere missie en duidelijke strategie

Uit een onderzoek uitgevoerd door Passionned Group, in samenwerking met Kwaliteit in Bedrijf, kwam naar voren dat slechts in 22 procent van de onderzochte organisaties iedere medewerker op de werkvloer de missie kent en daaraan ook invulling probeert te geven. Kortom: bij 78 procent van de organisaties leeft de missie niet of onvoldoende breed. Dit is opmerkelijk omdat dit nota bene de bestaansreden van de organisatie is.

Vergelijkbaar met het missieprobleem signaleren de onderzoekers een nagenoeg even groot probleem met de strategie. De strategie rafelt uiteen hoe je de missie kan verwezenlijken. Uit het onderzoek blijkt dat bij 74 procent van de deelnemende organisaties medewerkers geen idee hebben wat hun bijdrage is aan de strategie. Bij de restgroep van 26 procent daarentegen kent iedereen, ook de mensen op de werkvloer, de strategie veel beter. Deze restgroep presteerde dan ook veel beter dan de meerderheid van de onderzochte organisaties. Wat doen die koplopers dan anders? Zij zijn in staat om normen en targets regelmatig te evalueren en bij te sturen en bij te stellen. Dit blijkt dus een zeer kritieke succesfactor te zijn voor deze excellerende organisaties. De crux is dat je standvastig kunt vasthouden aan je strategische doelstelling en toch bij kunt sturen.

Concrete normen en targets bijsturen en bijstellen

Daar waar het bijsturen van ambities met name bestaat uit kleine aanpassingen, daar bestaat het bijstellen uit grotere aanpassingen. In dat laatste geval gaat het om iets wezenlijk méér of minder te gaan doen, inclusief de radicale optie van ergens mee te stoppen (zie paragraaf 7.5 van het boek Datacratisch werken. Iets anders gaan doen, is ook een vorm van bijstellen van ambities.

Deze bijstelling kan er op twee manieren plaatsvinden. Zo kan het gaan om het eenvoudig verhogen van de norm of een target, omdat deze al vroeg in een kwartaal is gerealiseerd. Ook het omgekeerde, het verlagen van de ambities is een optie, mits deze beslissing is voorafgegaan door een duidelijke analyse van wat er gebeurd is en wat de reden is dat deze target bijstelling behoeft.

Het spreekt voor zich dat het daarbij niet gaat om niet of nauwelijks door een medewerker te beïnvloeden zaken, zoals de aandelenprijs, maar om concrete zaken, zoals de snelheid van de orderafhandeling, de kwaliteit van levering, of het resultaat van handelingen. Hoe afgebakender de taak is, des te beter en eenduidiger er normen over zijn af te geven. Zaken als een aandelenprijs zijn juist een optelsom van een zeer groot aantal externe en interne factoren, waarvan er een aantal zelfs niet direct beïnvloedbaar zijn. Al die zaken die onderhevig zijn aan een complex aan factoren zijn minder geschikt om direct op te sturen. Je ambitie en doelen moet je zo SMART mogelijk formuleren.

Formuleer zo concreet mogelijk

Het probleem is vaak dat de strategische doelstellingen te globaal zijn geformuleerd. Het gaat dan om een ambitie als “het produceren tegen lage kosten” of “het verbeteren van de winstgevendheid”. Dit lijken op het eerste oog misschien redelijk concrete formuleringen, maar ze zijn nog lang niet concreet genoeg. Je kunt nergens in de organisatie aanwijzen: “kijk, daar beginnen ze werkelijk tegen lagere kosten te produceren”, of: “zie daar, dat is een eerste verbetering van de winstgevendheid”. Daarmee is vanuit een te globale strategische doelstelling ook geen bijstelling of bijsturing mogelijk. Om dat wel te kunnen doen, heb je actiegerichte KPI’s nodig.

Actiegerichte KPI’s

Een strategische doelstelling als “produceren tegen lage kosten” is dan omgezet in KPI’s zoals “het kostprijsverschil met de concurrent” of “het kostprijsverschil ten opzichte van vorig jaar”. En vanuit deze meetbare gegevens is ineens wel bijsturing en bijstelling mogelijk, zonder dat je in vaag taalgebruik belandt, of niet meer weet hoeveel je inlevert of verbetert op je uiteindelijke strategische doelstelling. Op een vergelijkbare wijze wordt de strategische doelstelling “het verbeteren van de winstgevendheid” omgezet in actiegerichte KPI’s, zoals: de nettowinsttoename, de brutowinsttoename of de margevergroting per productgroep (Kerklaan, 2016). Pas als deze slag naar actiegerichte KPI’s is gemaakt, kan een bijstelling ervan (Act-fase) zorgen voor een nieuwe Plan-fase en leidt dit tot een nieuwe Do-fase, waarin je dingen meer, minder of anders gaat doen.

Staat de boog optimaal gespannen?

In een metafoor uitgedrukt zijn excellerende organisaties steeds bezig om optimaal hun targets te bereiken door op allerlei fronten de boog precies voldoende gespannen te houden. Ze trekken de pees niet te ver naar achteren waardoor deze scheurtjes kan oplopen of kapot kan gaan. De boog mag ook niet te slap worden gespannen, omdat de pijl dan onvoldoende snelheid mee krijgt en de route die de pijl zal afleggen minder accuraat wordt. Op die manier zul je de roos, de optimale target, nooit bereiken. Het gaat er dus in elke situatie dus om, dat je de boog optimaal gespannen houdt.

Plaats review

Geef je mening over dit product of deze dienst

Dit veld is verplicht!
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht! optioneel
Dit veld is verplicht!
Review verzendenHet formulier bevat fouten.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met bouwsteen 17 (pdca boek) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & auteur van het boek 'De intelligente, datagedreven organisatie'

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15