Stop het veroordelingscircus!

Wetenschappelijk bewijs dat het werkt ontbreekt

December en januari zijn vaak de maanden waarop functioneringsgesprekken plaatsvinden. Hierbij bespreekt men dan de verwachte prestaties voor het komende jaar en is er ruimte om complimenten te geven en kritiek te leveren. Tegenwoordig onder het misplaatste kopje ‘feedback’. Verschillende organisaties voegen deze functioneringsgesprekken samen met de beoordelingsgesprekken. Ze gebruiken veelvuldig 360 graden feedback om de beoordeling proberen te objectiveren. Tevergeefs. Wetenschappelijk bewijs dat het werkt ontbreekt.

Mag het je wat kosten?

Deloitte onderzocht hoeveel dit allemaal kost. Een gemiddelde manager besteedt gemiddeld 210 uur per jaar aan beoordelingsgesprekken. Bedrijven zoals Deloitte, met duizenden medewerkers, investeren een slordige 35 miljoen dollar per jaar hierin. Loont deze inspanning? Heb je al kunnen uitrekenen wat het oplevert en wat het kost?

Gooi ze overboord

Steeds meer organisaties gooien de jaarlijkse gesprekken over boord. Bedrijven als Booking.com, Accenture, Eneco of ING proberen andere manieren en methoden uit om het functioneren van werknemers succesvol te beïnvloeden. Bedrijven als Microsoft, Adobe, Dell en IBM besloten daarom om de gesprekken af te schaffen.

5 argumenten voor een alternatieve aanpak

Voor wie nog twijfelt, hier een aantal argumenten die de urgentie aantonen om het helemaal anders te doen:

1. Er is geen bewijs dat functionerings- en beoordelingsgesprekken werken. Pure winst als je hiermee stopt!
2. Het onderzoek ‘Turn the 360 around’ toont aan dat traditionele feedbackinstrumenten de status en een bepaalde zekerheid bedreigen (onderzoek van wetenschappers Phil Dixon, David Rock en Keven Oschner). De ongelijke positie staat vaak haaks op de toegenomen autonomie van werknemers en zelfsturende teams. Systematisch opgehaalde feedback van bevriende collega’s veranderen collega’s in tegenstanders.
3. Beoordelingssystemen beoordelen alle medewerkers tegen eenzelfde meetlat. Hierbij ontbreekt de ruimte voor individuele kwaliteiten en omstandigheden. Een schot met hagel. Daarnaast ontstaat dan discussie over de objectiviteit ervan in plaats dat het over de zaken gaat die er toe doen. En er zitten mensen aan één tafel met eigen ideeën en gevoelens die de objectiviteit sowieso overstijgen. Laat staan dat er data beschikbaar is die effectief of ineffectief gedrag laat zien.
4. Er ligt veel nadruk op wat niet goed gaat. Denk maar aan de hoeveelheid minuten die een leidinggevende spendeert in een gesprek om aan te geven en te onderbouwen wat niet naar behoren is. En hoe zit het met het aantal minuten die gaan over wat juist goed ging? Dit doet wat met medewerkers. Volgens Gallup blijkt dat werknemers die worden aangesproken op hun zwakten weinig betrokkenheid voelen bij hun werk (33% van de medewerkers). Wanneer de manager focust op de sterke kanten dan voelen 67% van de werknemers zich betrokken.
5. Eén keer per jaar aandacht besteden aan functioneren is ‘oude koeien uit de sloot halen’. Je reflecteert samen op iets wat beiden niet meer precies weten. Een sterk voorbeeld van wat haaks staat op een wendbare en toekomstgerichte organisatie. Juist snelheid van registreren en reageren is van levensbelang voor een organisatie (Kerklaan, 2016). Jaarlijkse functioneringsgesprekken frustreren agile gedrag.

Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt

Johan Cruijff zei het kernachtig: actie = reactie. Als er nu iets gebeurt dan vraagt dit nu om een reactie. Net als een toptrainer die ook niet een jaar wacht om zijn topsporter of team te vertellen hoe zij performen.

Jaarlijkse gesprekken frustreren agile gedrag

Deze kortcyclische feedback vormt het goud van continu verbeteren. Het is een belangrijke aanjager voor wendbare organisaties, zelfsturende teams en proactieve werknemers.

Veel betere financiële prestaties leveren

Het verband tussen continu verbeteren en feedback is zelfs zo sterk dat organisaties waar feedback en van elkaar leren in het DNA zit, veel betere financiële prestaties leveren.

9 uitgangspunten voor een goed werkklimaat

Een aantal uitgangspunten die steeds weer de kop op steken bieden een beter startpunt om aan de slag te gaan. Verschillende studies en praktijkinzichten zijn beschikbaar om in jouw organisatie een echt datagedreven en feedbackrijk werkklimaat te creëren.

1. Veiligheid is de sleutel

Vertrouwen en veiligheid zijn aspecten die steeds vaker de kop opsteken als het gaat om beter presteren van individuen en teams. Maar hoe zorg je ervoor dat je medewerkers in alle openheid vertellen hoe het met ze gaat en wat beter kan? Daarvoor is het vertrouwen nodig. Want niemand gaat in alle openheid onzekerheden en tekortkomingen delen als het niet veilig is om dat te doen.

Een klimaat van respect en vertrouwen zorgt ervoor dat mensen zich kwetsbaar opstellen. Hierdoor ontstaat de broodnodige openheid over leerwensen en ambities. En je bespreekt de tekortkomingen en frustraties daardoor veel makkelijker. Sterker nog mensen laten zich in een klimaat van acceptatie en vertrouwen beter uitdagen.

2. Begrijpen

Vaak is het oorspronkelijke doel uit het oog verloren. De ‘WHY’ is niet meer in zicht en medewerkers weten niet meer aan te geven waarom de beoordelingen lopen zoals ze lopen. Zorg ervoor dat iedereen weer weet waar het om gaat en waarom feedback belangrijk is. Experimenteer ermee. Dit alleen verankeren in waarden verzandt in mooie lijstjes en heeft niets met gedragsverandering te maken.

3. Keer op keer

Uit onderzoek blijkt duidelijk dat doorlopende gesprekken met werknemers een goede arbeidsrelatie creëert in tegenstelling tot functionerings- en beoordelingsgesprekken. Doorlopende gesprekken vormen een gezonde basis waar je elkaar aftast, elkaars nieren proeft en uitdaagt om te veranderen en te verbeteren.

4. Sterke individuele focus

Bovendien laat onderzoek en de praktijk zien dat meer focus op sterke punten een effectiever uitgangspunt vormt voor ontwikkeling dan het repareren van zwakke punten. Daarbij komt duidelijk naar voren dat medewerkers die de ruimte ontvangen om de uitwerking van hun functie af te stemmen op hun unieke kwaliteiten meer zelfvertrouwen krijgen, meer bevlogen zijn, minder vaak verzuimen en beter presteren.

5. Positief en mensgericht

Continue feedback is een belangrijke bron van high performing teams. Hierbij is positieve feedback zelfs een kenmerk van deze teams. Zij leveren namelijk bijna zes keer vaker positieve feedback aan elkaar dan een gemiddeld presterend team. En tegelijk blijken laag presterende teams tweemaal zo vaak negatieve feedback met elkaar te delen dan de gemiddeld presterende teams.

Tot slot weten we vanuit de teamontwikkelingsmodellen van Tuckman dat de productiviteit en moreel van teams stijgen als er een mensgerichte balans ontstaat tussen afhankelijkheid en autonomie. Bij M3 en in M4 teams ontstaat dan meer ruimte voor dialoog, verschillen en elkaar aanspreken.

6. Data is voeding

De juiste voeding is van belang. Veel van onze meningen en beslissingen zijn gebaseerd op overtuigingen en percepties. De juiste set van data die je ter beschikking stelt aan individuen en teams kan feedback positief beïnvloeden. Teams nemen dan ook meer de tijd en ruimte om zich te verwonderen over wat wel goed gaat én wat aandacht nodig heeft.

7. Zelf aan de slag

Zelfevaluatie en autonomie zijn belangrijke elementen om werknemers zelf aan het stuur te laten zitten van hun gedragsverandering. Het zorgt voor eigenaarschap over het eigen functioneren. En dit motiveert en bevordert weer het vragen van feedback en feedforward.

8. Sturen op kaders

Zelfevaluatie, zelfsturing en feedback gaan pas echt vliegen als er duidelijke kaders zijn. Er zijn drie manieren om deze kaders te verankeren. Allereerst zijn er de doelen, KPI’s en indicatoren. Maak deze concreet naar persoonlijke doelen, afspraken of waarden. En dan het liefst vanuit het team of het individu zelf. Ten tweede moet de manager het voorbeeld geven of deze nu onderdeel van het team is of niet. De norm is de directie en de directie is norm. Ten derde is het van belang om in te grijpen als normen worden overschreden. Met name laten zien wat er gebeurt bij afwijkingen speelt een belangrijke rol. En dit kan juist faciliterend leiderschap zijn wat ondersteunt en uitdaagt. Voorkom oeverloze discussies en pappen en nathouden. Actie is immers reactie.

9. Experimenteren en evalueren

Experimenteren en evalueren zijn van belang om een nieuwe vorm van beoordelen en evalueren in te voeren. Gebruik bijvoorbeeld een verbetercyclus als plan, do, check en act om te evalueren en bij te stellen in plaats van het eenmalig implementeren van bijvoorbeeld een feedbacksysteem.

Dus…

• Schaf de beoordelingsgesprekken af
• Werk aan veiligheid en vertrouwen
• Gebruik wat wel werkt en stel data als voeding beschikbaar
• Ontwerp een nieuwe aanpak die past bij jouw organisatie op basis van de waarheden
• Experimenteer en evalueer

Wil je jouw huidige aanpak herijken en deze integreren met een datagedreven aanspreekcultuur? Wij helpen je hier vanzelfsprekend graag bij en stellen onze kennis over datagedreven organiseren, performance management, agility, feedback en zelfsturende high performance teams graag aan jouw beschikbaar.