Procesarchitectuur | Touroperator | Productmarktcombinaties | PMC

Procesarchitecturen bouwen vraagt om een andere manier van denken

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Consumenten halen hun gram op social media

Als de procesarchitectuur in een bedrijf of instelling ‘niet op orde’ is, dan komt dat vroeg of laat vanzelf als een boemerang terug. Klanten klagen in consumentenprogramma’s dan over hun hypotheekverstrekker, telecomprovider, pakketjesbezorger of leverancier van zonnepanelen. Of ze stellen de lange reparatietijden van hun elektrische fiets, computer of Tesla aan de kaak. Tegelijkertijd proberen consumenten hun gram te halen op social media, waar ze het bedrijf of de overheidsdienst aan de schandpaal nagelen. De afdeling klantenservice maakt inmiddels overuren.

Zorg dat je processen op orde zijn

De oplossing lijkt zo simpel: zorg dat alle processen in de organisatie verbeteren en te allen tijde op orde zijn. Of zorg in ieder geval dat je altijd een goed verhaal of een logische verklaring hebt waarom je (tijdelijk) ‘out of control’ bent. Dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Processen samenstellen en procesarchitecturen bouwen vraagt om een andere manier van denken. In de whitepaper ‘Visie op processen’ ontdekken we de kracht van het procesdenken (betekenis). Heldere definities zijn hierbij onmisbaar.

Procesarchitecturen bouwen vraagt om een andere manier van denken

Je kunt je natuurlijk afvragen waar procesarchitectuur eigenlijk voor nodig is. Wat is het praktische nut? Duidelijk is dat procesarchitectuur een rol speelt bij het inrichten van organisaties binnen het kader van de missie, strategie en doelen van de organisatie. Maar dat is redelijk vaag. We kunnen het nut van een heldere procesarchitectuur nader preciseren aan de hand van drie belangrijke observaties uit de praktijk:

  1. De kwaliteit van de procesarchitectuur bepaalt, naast factoren zoals strategie en leiderschap verbeteren, in hoge mate de prestaties van een organisatie. Een voorwaarde voor een goede procesarchitectuur is een goed ontwerp, of dat nu door betrokkenen het ontwerp van de ‘procesarchitectuur’ is genoemd of niet. Daarbij sluiten we de inrichting van de organisatie aan op de te leveren producten en diensten en de eisen die daaraan worden gesteld. We houden hierbij ook rekening met andere strategie-elementen en beleid en toekomstige veranderingen.
  2. Het ontwerp van de procesarchitectuur is een stuurinstrument bij het bepalen en realiseren van de benodigde veranderingen in de organisatie. Het helpt verantwoordelijke managers om consistente keuzes te maken en te vertalen in een passende inrichting bij programmasturing en de afbakening van projecten. Maar ook bij beleidsplanning en de ontwikkeling van specifieke aspecten in de organisatie, zoals het functiegebouw, de huisvesting en het dienstenaanbod.
  3. Procesarchitectuur helpt je om meester te worden over ontwikkelingen. Je krijgt een beter overzicht van de consequenties daarvan voor jouw organisatie. Een procesarchitectuur biedt oplossingen doordat zij een scharnier vormt tussen denken en doen. En daarmee leg je de koppeling tussen de geformuleerde strategie en de concrete bedrijfsprocessen waarmee je je strategie realiseert. Door ‘integraal’ naar processen te kijken, ontstaat een samenhangende ‘inrichting’.

De whitepaper ‘Visie op processen’ en onze masterclass procesmanagement geeft aan welke factoren in de procesinrichting van cruciaal belang zijn om zowel op externe ontwikkelingen in te kunnen spelen als wel om de organisatie te kunnen verbeteren. De voorgestelde aanpak leidt tot kortere doorlooptijden, kwaliteitsverbeteringen, grotere doelmatigheid en hogere succesratio’s bij de introductie van nieuwe producten en diensten. Maar ook tot heldere informatievoorziening en beter gestructureerde acties op basis van een totaalbeeld van een intelligente organisatie.

De intelligente organisatie

Organisaties die vanuit het procesdenken willen doorgroeien naar een intelligente organisatie leggen een mooie, maar lange en lastige route af. Om een intelligente organisatie te worden, dien je als ondernemer in ieder geval de processen en de procesarchitectuur regelmatig op externe ontwikkelingen af te stemmen. Deze afstemming heeft directe impact op de wendbaarheid (agility) van een organisatie en dient onderdeel te zijn van de continue verbeteren cultuur en innoveren middels ‘procesdenken’ (zie figuur 1). Relevante vragen in dit verband zijn onder meer:

  1. Allround vision: heeft de organisatie een allround vision en is deze sensitief? Weet het management wat er speelt in de externe en interne omgeving, in de maatschappij, bij de concurrentie en in de organisatie zelf?
  2. Analytics: hoe groot is de analytische capaciteit? Hoe diep reikt deze? Wordt data uit verschillende gestructureerde en ongestructureerde bronnen consequent door managers en businessanalisten geanalyseerd?
  3. Agility: Is de organisatie agile, dat wil zeggen wendbaar en adaptief? Kunnen managers snel beslissingen nemen en reageert de organisatie op tijd en adequaat op veranderingen in de markt? Kan zij in een rap tempo nieuwe producten en diensten ontwikkelen, aanbieden en ook nog vlekkeloos leveren?
  4. Continu verbeteren: In hoeverre omarmt de organisatie het concept van continu verbeteren op basis van het PDCA model? Is er naast de ‘automatische piloot’ ook voldoende ruimte voor het bijsturen van automatische processen (opnieuw inrichten)?

De vier sleutelconcepten van de intelligente organisatie
Figuur 1: De vier sleutelconcepten van de intelligente organisatie

In mijn jarenlange carrière als procesconsultant is mij vaak gebleken dat er opeens een schrijnend gebrek aan denkkracht optreedt als we de strategie van een organisatie dienen door te vertalen naar een effectieve inrichting van de bedrijfsvoering. Oftewel: een bedrijfsvoering die de realisatie van de gekozen strategie en doelen ondersteunt.

Managers rollen een strategie vaak met veel tamtam uit

Managers rollen een strategie vaak met veel tamtam uit in de organisatie en verwachten daarna dat de organisatie zich als een ‘homo ex machina’ zal gaan gedragen conform de wensbeelden van het topmanagement. Niets is minder waar! Vaak ontstaan gevoelens van onzekerheid, twijfel en onrust, die er juist toe leiden dat mensen zich terugtrekken in hun schulp en vertrouwen op hun bestaande mechanismen. Dit terwijl de huidige tijdgeest juist aanpassing, vernieuwing en nieuw elan eist van mensen.

Wellicht herken je deze symptomen uit eigen ervaring of uit verhalen van collega’s. Deze constatering roept waarschijnlijk direct ook een praktische vraag op: hoe moet het dan wel? Welke denkkracht wordt dan gevraagd om een gekozen strategie om te zetten in een daarbij passende inrichting van de bedrijfsvoering? We zullen in deze paragraaf hier kort op ingaan.

Het kernprobleem ontrafelen

Het gaat er om het kernprobleem (hoe stem je strategie en inrichting van de bedrijfsvoering effectief en efficiënt op elkaar af?) te ontrafelen in logisch opeenvolgende denkstappen die leiden tot een visie op de bedrijfsinrichting. Pas vanuit die visie is het daarna zinnig geïdentificeerde processen verder te ontwerpen, in te richten en te optimaliseren.

Een deel van die denkstappen leidt via de praktische vertaling van theoretische concepten in een creatief proces tot een visieschets. Een ander deel is gestructureerder van aard en volgt een strakkere logische opbouw. We gaan er hieronder nader op in:

Visie op de bedrijfsinrichting
Figuur 2: Visie op de bedrijfsinrichting

  • Stap 1: Definieer de strategie en de kritieke succesfactoren in je business model
  • Stap 2: Kies de waardediscipline waarin je je product-marktcombinaties (PMC’s) wilt positioneren
  • Stap 3: Identificeer de onderscheidende kwaliteiten waarmee je je in de gekozen marktsegmenten wilt onderscheiden van je concurrenten
  • Stap 4: Exploreer de kenmerken van de orderstromen van de gekozen product-marktcombinaties

Als je deze stappen keurig hebt doorlopen, heb je de belangrijkste ingrediënten voorhanden waarmee je jouw “meestergerecht” (jouw visie op de bedrijfsinrichting) kunt gaan bereiden. De volgende twee aandachtspunten zijn hierbij nog wel van belang:

  • Realiseer je dat het doorlopen van deze denkstappen vraagt om gebruik te maken van achterliggende theoretische concepten inzake strategisch management, productie- en logistiek management, arbeidsorganisatie en ICT.
  • Definieer een ‘procestaal’ waarin je je organisatiebreed uitdrukt. Dit is noodzakelijk voor de bevordering van heldere communicatie en naadloze informatie-overdracht zonder ruis. Die procestaal betreft onder meer de volgende kernprocesbegrippen: waardeketen, bedrijfsprocesmodel, contextdiagram, decompositieniveau, use cases, modules, informatiesystemen en coördinatie van activiteiten.

Praktijkvoorbeeld 1: de procesarchitectuur van een touroperator

Na de beschrijving van bovenstaande denkstappen en theoretische concepten is het de hoogste tijd voor een praktijkvoorbeeld om een en ander concreet te maken. Het praktijkvoorbeeld heeft betrekking op het stapsgewijs bedenken en ontwikkelen van een visie op de bedrijfsinrichting.

Visieschets van de touroperator
Figuur 3: Visieschets van de touroperator

Uitgangssituatie

Een bekende touroperator heeft het boek De intelligente organisatie gelezen en signaleert tijdig op basis van goed afgestelde sensoren dat de reisbranche op drift is geraakt. De traditionele reiswereld dreigt links en rechts te worden ingehaald door zowel binnen- als buitenlandse online reisbureaus. De touroperator neemt een drastisch besluit. De complete strategie en bedrijfsinrichting gaat op de schop. Er zal een nieuw Proces Architectuur Raamwerk worden ontworpen en een visie op procesinrichting worden ontwikkeld.

Strategie

Met behulp van een strategiekaart denken directie en medewerkers na over de missie en vervolgens visualiseren zij de strategie. Het waardeketendenken doet zijn intrede (wat heeft de klant eraan? en hoe verdient het bedrijf er aan?) en op basis van het 5A-model (Arena, Advantage, Access, Activities, Adapt) zet de touroperator de hoofdlijnen uit. Basale vragen in dit verband zijn: wat maak ik, welke kennis en theorie heb ik daarbij nodig en welke softwaresystemen (transactioneel, process mining en workflowmanagement) kunnen mij daarbij ondersteunen?

Onderscheidende kwaliteiten

De touroperator gaat vervolgens op zoek naar de balans tussen externe positionering en onderscheidende kwaliteiten van het bedrijf. Op basis hiervan stelt de touroperator product-marktcombinaties vast die zij vervolgens als heterogeen, semi-heterogeen en turbulent bestempelt. Zo onderscheidt de touroperator voortaan verschillende doelgroepen (jongeren, senioren en volwassenen van 25 tot 40 jaar) met verschillende orderstroom kenmerken (complexiteit, voorspelbaarheid en omvang) en verschillende productiestraten (functionele structuur of job shop, ontkoppelde lijnstructuur met buffers en ad-hocstructuren).

PMC’s touroperator
Figuur 4: PMC’s touroperator

Kantoren krijgen de beschikking over een intranet voor kennismanagement en videoconferencing faciliteiten voor efficiënte interactie met (potentiële) klanten. De touroperator hanteert voortaan een aantal belangrijke ontwerpprincipes. Zo koos hij voor drie typen reizen: (pakketreizen, maatwerkreizen en lastminutereizen) en twee verkoopkanalen (internet en kantorennet).

De afhandeling van de internet aanvragen geschiedt voortaan geheel centraal en volledig geautomatiseerd. Er zijn ad-hocprojectgroepen geformeerd met specialisten voor het maatwerk. Het informeren, offreren en boeken vindt decentraal plaats via een online systeem. Het opmaken van de reisbescheiden, het factureren en het incasseren geschiedt centraal in batches. De arbeid is geflexibiliseerd via uitzendbureaus. Doorlooptijd, kwaliteit en flexibiliteit worden zorgvuldig bewaakt. Tot slot zijn de medewerkers gekoppeld aan specifieke doelgroepen.

Resultaat

Dankzij goed onderbouwde ontwerp keuzes, een heldere visie op de procesbesturing en de logische inrichting van de uitvoeringsprocessen is de touroperator helemaal klaar voor de toekomst.

Download hier gratis de volledige whitepaper ‘Visie op processen’.

Reageer op dit artikel van Ko Achterberg

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met procesarchitectuur (touroperator) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
10964
Aantal trainingen & workshops
10965
Aantal deelnemers opgeleid
10966
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
10967
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14