PDCA reguliere verbetercirkel & experimenteerruimte | 2 vormen

PDCA als reguliere verbetercirkel en als experimenteerruimte

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Leren via experimenteren

Een traditionele opvatting in Nederland van PDCA is deze: mensen voeren het normale werk uit, ze kijken of het goed ging en bedenken vervolgens proactief een aantal acties die ze gebruiken om verbeteringen door te voeren. Maar dat is niet de enige benadering vanuit PDCA. Wat je met PDCA ook of juist beoogt, is om te leren via experimenteren.

Door PDCA als experimenteerruimte op te vatten, stap je even uit het reguliere (PDCA)proces en probeer je iets nieuws (je Plan), voert dit uit (Do) en kijkt of het werkt (Check). Als het beter werkt dan de oude situatie, ga je het borgen (Act) en neem je de getoetste oplossing op in de reguliere PDCA. Wanneer je leren en een continu verbeteren cultuur zo benadert, dan is het startpunt dat je mensen die ergens werken vraagt om verantwoordelijkheid te nemen over hoe het werk beter kan.

Continu verbeteren maak je altijd onderdeel van de functie

Dus de opgave is niet alleen om je werk gewoon uit te voeren, maar ook om je eigen werk daar waar mogelijk te verbeteren. Op papier lijkt dit een klein detail, maar in de praktijk is het een zeer wezenlijk verschil. Continu verbeteren is altijd onderdeel van de functie. Helaas staat bij twee derde van de organisaties in de functiebeschrijvingen niet dat medewerkers naast het goed uitvoeren van hun taken ook tegelijk het proces dienen te verbeteren (Passionned Group, 2012). Die organisaties laten goud liggen.

Ontdek de twee vormen van PDCA

Kijk je naar de plek van PDCA binnen een werkproces om tot verbeteringen te komen, dan zijn er dus feitelijk twee vormen van PDCA te onderscheiden:

  • De PDCA als reguliere verbetercirkel. Deze PDCA houdt gelijke tred met de reguliere werkprocessen en de klassieke planning & control-cyclus. Deze PDCA-cyclus kenmerkt zich door normen en targets, monitoring, het gebruik van data en sturen, veranderen en verbeteren via key performance indicators (KPI voorbeelden) en andere indicatoren. De correcties vinden direct plaats in de bestaande lijnorganisatie. Met de bestaande middelen of werkwijzen til je de organisatie al op een hoger plan en kom je makkelijker tot de geplande prestatie.
  • De PDCA als experimenteerruimte. Naast de reguliere PDCA is deze PDCA-cyclus bedoeld als veilige experimenteerruimte. Dit helpt om verbeteringen eerst “droog” te oefenen. Hier kunnen medewerkers nieuwe zaken uitproberen in een “zandbak”. Dit heeft dan niet direct consequenties voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze PDCA start bij vragen als: ‘welke probleem moeten we oplossen?’ maar ook: ‘hoe zouden we een geheel andere aanpak kunnen ontwikkelen?’ Vaak zijn nieuwe middelen, competenties of compleet andere werkwijzen nodig om dit voor elkaar te krijgen. Continu verbeteren bereikt nu het domein van innovatie.

Kom je in de reguliere bedrijfsprocessen problemen of een uitdaging tegen die te risicovol of te disruptief zijn om direct in de lijn te verhelpen, dan start je een PDCA als experimenteerruimte via een zijlijn op. Vanuit de Actualize-fase van de reguliere PDCA-cyclus ga je met een losse PDCA proberen om het probleem te verhelpen. De bedoeling is om de reguliere bedrijfsvoering niet overhoop te halen en toch met innovaties aan de slag te gaan.

Behoud innovatiekracht en procesbeheersing

Zo werk je in de industriële procesbeheersing altijd met standaarden. Neem de luchtvaartindustrie. Als je bijvoorbeeld in een vliegtuig een bepaald product op een andere manier wilt bevestigen waarvoor iemand een slimme manier verzint, dan kan iemand dat niet zomaar zelf op eigen houtje gaan doen. Het gaat hier over luchtvaartveiligheid. Dezelfde spanning komt voor in omgevingen die een hoog risico kennen, zoals operatiekamers en industriële omgevingen. Daar zijn alle processen en verbeteringen ten opzichte van elkaar uitgelijnd. Toch kan het altijd beter. En daar zou je ook de werkvloer bij willen betrekken. Maar hoe behoud je nu de innovatiekracht én de beheersing op de geautoriseerde processen? In de 3-daagse procesmanagement opleiding leer je hoe je dat voor elkaar krijgt.

Grenzen aan innovaties zelf laten doorvoeren

In een fabriek die voor de luchtvaart aan de slag was, moest een bepaalde slang over een nippel heen en dat ging altijd moeilijk. Toen gingen die medewerkers er uit eigen beweging vaseline op smeren, waarna het heel makkelijk ging. Dat was een oplossing die ze van een klant hadden gekopieerd die in de landbouw opereerde. Dus een vondst uit de wereld van tractoren, pasten ze toe op een onderdeel van de Rolls Royce vliegtuigmotor. Maar die vaseline bleek niet zuurvrij. In zo’n vliegtuig, dat ook in de Tropen vloog en aan allerlei extreme temperatuurcondities bloot stond, begon onder invloed van de vaseline van alles te corroderen en reageren. Daardoor vloog er een brandstofleiding los en ontstond er met enige regelmaat plotseling brand in de motor. Waar lag dat aan? Dat lag aan die zelf doorgevoerde innovatie met die vaseline. Het bleek dus dat de zelfwerkzaamheid en het creatief denken van medewerkers het werkelijk verbeteren juist tegenwerkte.

Kom elke dag met nieuwe ideeën

Bovenstaand voorbeeld laat zien dat je aanpassingen niet zomaar kunt doorvoeren in een omgeving met een hoog afbreukrisico. Zo geldt bij alle autofabrikanten de regel dat een werkaanpassing pas mag worden ingevoerd, als de afdeling Engineering het heeft goedgekeurd. Medewerkers worden wel gestimuleerd om elke dag met nieuwe ideeën te komen om tot kostenbesparing of meer efficiency te komen. Maar het daadwerkelijk invoeren ervan wordt dan elders belegd. Voor dit soort omgevingen is de PDCA als experimenteerruimte bedoeld (zie figuur 2). In dat geval start je een nieuwe PDCA met als doel om je KPI’s in het reguliere proces te verbeteren. Met andere woorden: het startpunt van de PDCA in de experimenteerruimte is dat het werk vast beter kan. Je stimuleert mensen om na te denken over de vraag waar ze het meeste last van hebben in hun werk.

Lees ook: PDCA is ingrijpend

Experimenteer aan de zijlijn

De oplossingen die mensen bedenken vormen vervolgens de basis voor een experiment. In de klassieke organisatiekunde is het niet zomaar mogelijk een organisatie geheel anders in te richten, omdat een paar medewerkers wat leuks hebben bedacht. Daarom vindt dat experimenteren plaats op een zijlijn. Slaagt het experiment niet, dan is er niets aan de hand, dan werk je gewoon nog door op de oude manier. Blijkt het experiment toch te werken, dan ontstaat daar een nieuwe standaard uit.

Hiertoe is het nodig dat je de nieuwe oplossing voldoende test. Blijkt deze nieuwe oplossing robuust, dan neem je de innovatie, de verbetering of de nieuwe werkwijze die het experiment heeft opgeleverd, als nieuwe standaard op in je bestaande proces. In het geval van een disruptieve ontwikkeling, zoals de inzet van robots op de werkvloer of machine learning, zal de innovatie bestaande bedrijfsprocessen zelfs kunnen gaan vervangen. Op deze wijze komt de continuïteit van het bedrijf niet in gevaar en blijft er tegelijkertijd ruimte om aan vernieuwing en verbetering te werken.

PDCA als reguliere verbetercirkel en als veilige experimenteerruimte
Figuur: PDCA als reguliere verbetercirkel en als veilige experimenteerruimte.

Doorloop alle stappen om echt te leren

De kern van de PDCA-cyclus is dat deze, zowel voor het reguliere werk als voor experimenten daarbinnen, een leerproces beschrijft en deze in fasen indeelt. Daarmee wordt het mogelijk om met elkaar te sturen op verbeteringen. De waarde van de PDCA-cyclus is dat je in een team direct ziet en kunt aangeven of mensen een stap overslaan. Maar ook of ze de stappen te veel van elkaar opgesplitst laten verlopen of in een van de stappen blijven hangen.

In de praktijk blijkt dat de Plan- en de Do-fase nog wel lukken, maar dat de Check- en de Act-fase vaak worden overgeslagen. Het leren hapert. Pas als alle stappen zijn doorlopen, is er sprake van een leer- en verbetercirkel. Blijft een team hangen in PD, dan blijft het bij plannenmakerij en het koppelen van acties aan de plannen, zonder de uitwerking ervan mee te laten wegen voor het vervolg (Check-fase). Laat staan om te komen tot een bijstelling van de plannen (Act-fase). Als je deze PDCA valkuilen wilt voorkomen, kun je hier een green belt opleiding volgen.

PDCA is een heel natuurlijk proces

Het mooie van de PDCA-cyclus is dat het een heel natuurlijk proces handen en voeten geeft. Want of het nu in iemands privéleven gaat om het op vakantie gaan, het opnemen van een sabbatical of – in een zakelijke context – het op de markt brengen van een nieuwe Tesla: in de sequentiële stappen om daar te komen, is steeds en overal weer de PDCA te herkennen. Mensen hebben een plan, gaan – weliswaar soms te snel – tot actie over, ze gaan voor zichzelf na wat de uitwerking ervan is en komen tot bijsturing.

De essentie van PDCA is dus een natuurlijke flow waar je eenvoudig op kunt ingrijpen. Bij het juist toepassen van PDCA als verbetercirkel ervaar je de PDCA geenszins als een harnas en zeker niet als een bureaucratisch instrument. Integendeel. Een goede invulling van een snel itererende leercyclus zorgt ervoor dat je grip krijgt op de disruptieparadox. Vaak komen innovaties disruptief over, maar als je goed kijkt, is er in feite sprake van stapsgewijze innovatie (Lanting, 2017). De optelsom van verbeterstapjes geeft aan de buitenwereld de indruk van een plotselinge disruptieve omslag, terwijl het meestal om het consequent doorvoeren van kleine verbeteringen gaat.

Misvatting 1: PDCA is een bureaucratisch instrument

In sommige kringen heeft de PDCA-cyclus de reputatie dat het de systeemwereld voedt en te ver af staat van de leefwereld van mensen. Denk aan voorbeelden waarbij de gehele beleidscyclus in een jaarlijkse PDCA-cyclus is vervat, waar je vervolgens niet meer van mag afwijken. Dit is een pertinent verkeerd gebruik van de PDCA-cyclus. De cyclus is juist bedoeld om leren, experimenteren en verbeteren te versnellen; niet om leren en verbeteren tegen te gaan. Als je de PDCA-cyclus alleen gebruikt om verbeteringen op papier uit te tekenen, of om de systeemwereld te voeden, sla je de plank volledig mis. Van een juist gebruik van het begrip PDCA of het instrument van PDCA-cirkels kan dan geen sprake zijn. De essentie wordt niet begrepen en gegrepen.

Misvatting 2: PDCA is een format voor budgetteren

Neem de verschillende fasen van Plan, Do, Check, Act. Als je nu aan mensen vraagt: wat is het verschil tussen Do en Act, dan kunnen de meeste mensen dat niet echt goed uitleggen. Meestal heeft dat te maken met de wijze waarop je de PDCA-cyclus invult. De PDCA-cyclus wordt nog vaak ingezet als een variant op budgettering. Je stelt een budget vast (Plan), gaat aan het werk (Do), kijkt of na verloop van tijd dat budget al dan niet wordt overschreden. Als dat niet het geval is, houdt de sturing daar op. Wordt het budget wel overschreden, dan is er dus een verschil ontstaan met het oorspronkelijke plan. Dan is een logisch gevolg dat je het ontbrekende budget moet aanvullen (of dat het project stopt). Vaak wordt dat dan gezien als Act. Maar als dat de Actie is, dan wordt weer onduidelijk wat het volgende Plan dan zou moeten zijn. Veel mensen in organisaties proberen daar handig omheen te werken, maar door PDCA als vorm van budgetteren in te zetten, krijg je de cirkel letterlijk en figuurlijk nooit rond. Alleen sturen op geld is weggegooid geld. Wanneer je stuurt op kosten, gaat de kwaliteit omlaag; wanneer je stuurt op kwaliteitszorg (definitie), verlaag je de kosten.

Voorbeeld van een PDCA als budgetcyclus

Een gemeente werkt traditioneel veel op basis van verantwoording. Er wordt doorgaans op een hele smalle manier naar het belastinggeld gekeken dat wordt besteed aan uitkeringen, aan middelen om mensen uit de uitkering te krijgen of aan middelen om mensen uit de schulden te krijgen. De gemeente kijkt naar de hoogte van het budget, zij kijken boekhoudkundig of dat budget op de juiste wijze is aangesproken en is geregistreerd, of het boekhoudkundig allemaal klopt en daar houdt het meestal op. Er werd vrijwel nooit gekeken naar de effectiviteit van de inzet van die gelden. In hoeverre zijn de belastinggelden nu ook werkelijk effectief ingezet? Momenteel zien we gelukkig een omslag: gemeenten gaan ook meer kijken door die nieuwe databril: heeft het ook effect gehad? (de C-fase) Daar moeten gemeenten dan ook steeds vaker een goed antwoord op hebben (de A-fase).

Door verkeerd of onheus gebruik van de PDCA-cyclus is het PDCA-gedachtegoed echter nog niet ongeldig, onwaar of onbruikbaar.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met pdca reguliere verbetercirkel & experimenteerruimte (2 vormen) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
11030
Aantal trainingen & workshops
11031
Aantal deelnemers opgeleid
11032
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
11033
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14