Lean: Doen wat werkt! | Lean Thinking | 3 tips & 3 valkuilen
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Lean Thinking

Het is 25 jaar geleden dat de wereld de term Lean Thinking leerde kennen via de publicatie van het boek The Machine that Changed the World. Sindsdien is Lean bekend als een bewezen en effectieve strategie voor het verbeteren van bedrijfsresultaten. Maar wel als een filosofie of ‘way of life’ en niet als een methode of korte termijn actie.

De meeste Lean verbeterprogramma’s leiden tot grote of kleinere verbeteringen. Veel organisaties hebben nog moeite om de Lean transformatie door te maken en een echte doorbraak te realiseren.

Lean stagneert

Vaak zie ik dat na verloop van tijd Lean een lagere prioriteit krijgt en dat organisaties terug zakken naar hun oude situatie. In succesvolle Lean organisaties brengen mensen de Lean filosofie juist elke dag weer tot leven. Wat daarbij werkt is:

  1. Dat je een goed gefundeerde start maakt met Lean als een lange langetermijnbenadering.
  2. Ga aan de slag en blijf niet plannen en organiseren. Kies een goede aanpak en evalueer deze op regelmatige basis.
  3. Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden, leiderschap en gedrag.
  4. Draag kennis, vaardigheden en gedrag over zodat Lean niet afhankelijk wordt van enkele collega’s.
  5. Denk bij de start al na over mogelijke weerstand, leerervaringen en de noodzakelijke commitment.

Lean Thinking aanpakken die werken

Er zijn een aantal aanpakken die tot een echte Lean transformatie leiden op lange termijn. De juiste weg zal voor elke organisatie verschillend zijn. Afhankelijk van de specifieke problematiek, de cultuur en de mindset. Logisch want we hebben het hier niet over een standaardrecept voor het bakken van broodjes. Maar de volgende benaderingen bevorderen je succes met Lean.

1. Pas instrumenten toe

Het is van groot belang uit de planningsmodus te komen en aan de slag te gaan met instrumenten die bij jouw organisatie passen. Gebruik deze achter elkaar of kies er een waarvan je denkt dat die in jouw situatie werkt:

Mijn tip: het is goed om met een aantal instrumenten aan de gang te gaan. En als je blijvende resultaten wilt bereiken dan gaat het er echt over om daarbij de samenwerking te veranderen.

2. Organiseer verbetersessies

Bij de inzet van teams om verbeterinitiatieven te realiseren laten organisaties zich meestal faciliteren door een consultant, Lean Champion, of Lean Black Belt. Het gaat dan bijvoorbeeld om deze verbeterinitatieven:

  • Kaizen evenement in verschillende soorten
  • Value Stream Mapping
  • Lean Verbeter Project

Mijn tip: zorg dat je vertegenwoordigers van de betrokken processen allemaal aan boord hebt en houdt. Dan zijn de verbetersessies maximaal effectief. En bevorder dat daarbij de Lean consultant inderdaad de begeleiding, kennis en ervaring overdraagt zodat je er zelf mee verder kunt en breder in de organisatie kunt toepassen.

3. Pas Lean als een Managementsysteem toe

De ontwikkeling van een organisatiebreed managementsysteem, gebaseerd op de Lean filosofie ondersteunt het Lean gedrag. Dit heeft als doel om alle medewerkers te laten denken, werken en handelen op een Lean manier:

  • Inhoudelijke experts voeg je toe aan waardestromen, zij faciliteren verbetersessies
  • Lean assessment instrumenten en benchmarking prijzen
  • Lean organisatiestructuur, Lean teams, Lean rapportages, rollen en verantwoordelijkheden (waardestroom management)

Mijn tip: begin klein, maar zorg wel dat je alle onderdelen van een managementsysteem uiteindelijk invult. Dat kan alleen als vanaf het begin het topmanagement erin gelooft, (elders) heeft gezien dat het werkt en het als filosofie wil adopteren.

En voorkom 3 valkuilen

Regelmatig ben ik betrokken geweest bij organisaties die mij naar verloop van tijd hebben gevraagd mee te kijken naar hoe hun lean transformatie tot stilstand is gekomen. Na onderzoek en gesprekken met verschillende betrokkenen ben ik er achter gekomen dat er elke keer 3 belemmerende factoren zijn die het succes van Lean verstoren. Door deze valkuilen te voorkomen, verhoog je de kans op een succesvolle lean transformatie die blijvende resultaten oplevert.

Valkuil #1 Verbetercapaciteit

Dit is de meest voorkomende valkuil. Het gaat over een gebrek aan verbetercapaciteit in een organisatie. Maar ook over het gebrek aan duidelijkheid over wat te verbeteren, welke verbeterinstrumenten te gebruiken en hoe je ze effectief moet inzetten.

Symptomen zijn:

  • Slecht begrip en kennis over hoe het werk kan verbeteren (wat, wanneer en waar)
  • Onvoldoende capaciteit om te verbeteren (waarom en hoe)
  • Ineffectief gebruik van verbeterinstrumenten (hoe)

Laatst werd ik door een manager gevraagd welk verbeterinstrument ze zouden moeten gaan toepassen nadat ze visueel management, 5S en standaard werk hadden toegepast. Toen ik mij nog wat verder had verdiept in hun toepassing van gestandaardiseerd werk kwam ik erachter dat ze enkele zaken hadden doorgevoerd, bijvoorbeeld met standaardformulieren. Maar dat ze zorgden er niet voor dat gestandaardiseerd werk leidde tot een herhaalbaarheid van taken of processen. Omdat processen niet stabiel waren, bleven ze bezig met nieuwe manieren om te verbeteren en met steeds weer andere instrumenten om nieuwe problemen op te lossen. Dus zonder de onderliggende redenen daadwerkelijk aan te pakken. Lean Management zorgt daarbij voor een benadering waardoor er meer aandacht is voor deze verbetercapaciteit en tegelijk samenwerken en meer plezier voor medewerkers.

Valkuil #2 Managementsystemen en gedrag

In deze gevallen is er veelal wel verbetercapaciteit bij een aantal inhoudelijke experts en ook vindt de organisatie Lean heel belangrijk voor haar toekomst. Ondanks dat is er een erg groot verschil tussen haar ambities en acties. De managementsystemen en het gedrag van de leiders hindert verbeteringen, ondermijnt het proces en helpt niet om problemen op te lossen. Het gevolg is dat de organisatie niet kan bewegen naar een organisatiebrede aanpak van Lean.

Symptomen van deze valkuil zijn:

  • Verbeteringen op “eilandjes”
  • Managementsystemen die traditioneel gedrag stimuleren
  • Managementgedrag die blokkades vormen voor verdere verbetering
  • Politiek die leidt tot te weinig vertrouwen en contraproductief gedrag

In een van mijn trajecten was bij een klant zeker de capaciteit om te verbeteren aanwezig. Er waren ook nog voldoende gebieden waar verbetering kon plaatsvinden. En daarnaast waren de meeste medewerkers ook echt betrokken bij de verbeterinitiatieven. Een aantal Lean managementsystemen waren ontwikkeld, bijvoorbeeld het topmanagement ondersteunde de dag- en weekstarts. Het topmanagement was echter geen coherent team. Een paar van hen, samen met enkele afdelingsmanagers, hadden weerstand tegen de ingezette veranderingen. Ook hadden de verbeterteams natuurlijk doelstellingen op het realiseren van verbeteringen, maar hun managers niet.

Valkuil #3 Niet volhouden en het opleiden van nieuwe leiders

Dit is de moeilijkste valkuil om te omzeilen. Dit vereist een echte verandering in de mindset. Vaak zie je hier goede voorbeelden van de kwaliteit van de verbetercapaciteit en resultaten, een coherent managementteam en volwassen managementsystemen die Lean ondersteunen. Meestal is er ook een sterke verbetercultuur wat wel wordt beschreven als een “good place to work”. Als je echter verder kijkt dan is het lastig om de verbeteringen in stand te houden en nieuwe leiders op te leiden die de verandering kunnen trekken.

Meestal zie je:

  • Organisaties faciliteren verbeteractiviteiten door enkele inhoudelijke experts, in plaats van zeer veel verschillende collega’s
  • Ze voeren grote veranderprojecten uit die veel energie kosten in plaats van vele experimenten
  • Het management besteedt veel tijd aan vergaderen en het schrijven van rapportages. Ze zouden in plaats daarvan hun collega’s moeten helpen om het werk te verbeteren.

Als je jezelf bewust bent van deze valkuilen dan kun je ze ook omzeilen.

Kom in actie

Elke persoon of organisatie die wil starten met Lean, de Lean reis, zal verschillende uitdagingen kennen. Maar er zijn een aantal cruciale stappen die:

  • weerstand kunnen verminderen
  • de juiste leerervaringen verspreiden
  • het type commitment genereren die nodig zijn voor een succesvolle reis

Allereerst is het van groot belang dat je bij het opstarten of doorstarten van de Lean reis hier al rekening mee houdt. Daarnaast is het van belang waardestromen te gaan organiseren. Tot slot is de verankering van Lean thinking in een managementsysteem een belangrijke derde stap.

Stap 1: Opstarten en doorstarten van de Lean reis

De start van een Lean transformatie is cruciaal voor succes. De volgende factoren helpen je naar het juiste startpunt van jouw Lean reis:

Lean proces

  • Vind een Sponsor, een leider die persoonlijke verantwoordelijkheid neemt voor de Lean Transformatie
  • Verzamel Lean kennis via een Lean consultant die je de Lean filosofie en technieken kan leren en je kan coachen in hoe je die invoert als onderdeel van een systeem, in plaats van geïsoleerde programma’s en projecten
  • Zorg voor urgentie om de Lean transformatie te kunnen starten. Als jouw organisatie geen crisis kent op dit moment focus dan op een Lean concurrent of vindt een Lean klant of leverancier die dramatisch betere prestaties van je verlangt
  • Breng de waardestromen in kaart, begin met de huidige situatie hoe materialen, producten, diensten en informatie stromen en schets dan hoe zij zouden moeten stromen in de toekomstige situatie die veel Leaner is. Maak een invoeringsplan.
  • Start zo snel mogelijk met een belangrijke en zichtbare activiteit
  • Verlang directe resultaten
  • Op het moment dat er beweging is breid je de omvang van de Lean activiteiten uit om verbeteringen binnen de hele waardestroom aan elkaar te verbinden

Stap 2. Organiseer de Waardestromen

  • Reorganiseer naar producten of dienstenfamilies en waardestromen
  • Maak een Lean business development afdeling
  • Ontwikkel een groeistrategie
  • Beloof dat niemand zijn werk zal verliezen als gevolg van Lean

Stap 3. Installeer managementsystemen om Lean Thinking te bevorderen

  • Zorg ervoor dat je de taken en activiteiten op de strategische doelstellingen afstemt en blijft afstemmen
  • Schakel over van top-down leiderschap naar leiderschap gebaseerd op het stellen van vragen, coaching en leren.
  • Maak prestatiemeting transparant aan de hand van KPI’s
  • Train iedereen in Lean Thinking en skills
  • Pas informatiesystemen aan

Aan de slag met Lean Thinking?

Wil je met jouw organisatie ook sneller op veranderende klantwensen reageren? Ben je benieuwd hoe je Lean thinking in jouw managementsysteem kan opnemen en wil je (opnieuw) opstarten? En wil je graag weten waar de balans voor jouw organisatie ligt tussen purpose, process en people? Volg dan bijvoorbeeld onze Lean training.

Reageer op dit artikel van Louis Brackel

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met lean: doen wat werkt! (lean thinking) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Louis Brackel, Associate Partner Lean Black Belt / Coach

drs. LOUIS BRACKEL RC

Associate Partner Lean Black Belt / Coach

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
7634
Aantal trainingen & workshops
7635
Aantal deelnemers opgeleid
7636
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
7637
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14