Verbind Passie met een Plan | Passie in PDCA

Hoe verbind ik "Passie" met "Plan"?

Geschreven door

Losgezongen plannen zonder passie gaan niet werken, maar passie alleen volstaat ook niet.

Boek 'Datacratisch werken'

Ongebreidelde passie is contraproductief

Een belangrijke les die we kunnen trekken op basis van The Hedgehog Concept van Jim Collins (2004) is dat passie alleen onvoldoende is. Passie is, zoals betoogd in mijn vorige blogeen belangrijk startpunt, een noodzakelijke voorwaarde om de organisatie in beweging te krijgen. Zodra passie echter verwordt tot ongebreidelde passie, wordt het lastig om iets structureel neer te zetten. Iets duurzaams dat relevantie en impact heeft in onze moderne, vluchtige wereld. Je wilt immers geen eendagsvlieg zijn.

Het gaat er dus om je passie af te zetten tegen je competenties en de vraag waarmee je een goed belegde boterham kunt verdienen. Je business- of verdienmodel moet structureel wel kloppen. Maar ook als je bijvoorbeeld een vrijwilligersorganisatie opricht, zul je de nodige realiteitszin moeten betrachten.

Doe een realiteitscheck op je droom en passie

Door je competenties in kaart te brengen en je af te vragen waarin jij excelleert, voer je automatisch al een eerste realiteitscheck uit. Die toets helpt om het verschil tussen droom en daad bloot te leggen. Het communiceert ook iets van: schoenmaker blijf bij je leest.

Hier stuiten we op de overgang van passie naar plan. Een plan moet passiegedreven zijn en de planvorming helpt om de passie niet (te) ongericht te laten verzanden.

Passie is fantastisch, maar blijf dicht bij jezelf

Kijk hoe je je passie goed kunt richten. Hoe blijf je heel dicht bij jezelf?  Waar ligt je echte passie? Volg je wel je hart? Ga ook na op welke terreinen je je expertises en specifieke vaardigheden optimaal kunt inzetten. Het is vooral zaak om geen rare avonturen aan te gaan. Zeker niet op een terrein waar je geen ervaring hebt. Mijd de branches of topics waar je geen verstand van hebt. Ken je zelf en drijf niet af van je kerncompetenties.

Creëer draagvlak voor passie door helder te communiceren

Communicatie en interactie zijn cruciaal om je passie en plan te helpen verwezenlijken. Zonder commitment en draagvlak kun je nog zoveel energie in je plan stoppen, dan gaat het niet vliegen.

Communiceer je niet, te laat, verkeerd of over de verkeerde dingen, dan valt het draagvlak al snel weg. Zie daar de elementen voor bouwsteen 3 van ons datacratische raamwerk: commitment en communicatie.

Waak voor een diarree aan ideeën

Er zijn organisaties die overlopen van de passie, waar heel veel ongerichte ideeën uit voortvloeien. Veel ideeën hebben is niet erg, maar je kunt niet van alle ideeën plannen maken.

Zoek naar de grootste gemene deler

Dus zodra mensen hun idee tot een plan willen maken, gaat het om een aantal toetsende vraagstukken:

  • meestal lopen er al allerlei initiatieven in de organisatie, probeer het plan daaraan vast te haken
  • denk het plan van a tot z helemaal uit (denk aan fasering, personele bezetting en vrijmaken van mensen, maar ook aan criteria voor een “go-no go”, opschaling, risicobeheersing, et cetera)
  • toets het plan altijd bij je doelgroep
  • creëer op allerlei niveaus, en zeker bij de teams op de werkvloer, intern draagvlak voor jouw plan.

Kortom: een goed plan is de resultante van de grootste gemene deler van alle aanwezige passies.

Continu verbeteren en passie zitten vaak al in de genen

Het hogere doel waar Martin Smeekes van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord zich aan ging committeren was heel duidelijk: de tijd verkorten tussen de eerste melding van de klacht van de hartpatiënt en het moment dat de meest cruciale medische behandeling gestart wordt. Hoe sneller hoe beter.

Toen ik het boek Datacratisch werken schreef, waren net de Olympische Spelen in Zuid-Korea bezig. We zaten aan de buis gekluisterd bij schaatswedstrijden, waar Sven Kramer of Ireen Wüst geschiedenis kon schrijven.

Het roept een passie op, ook bij de kijker, omdat het makkelijk is je met de sport te vereenzelvigen. De regels zijn eenduidig, het doel kraakhelder: zo snel mogelijk 1.500 meter, 3.000 meter, 5.000 meter of 10.000 meter schaatsen. De snelste wint. Het continu verbeteren zit al in de genen van de schaatsers.

Wat is naast passie het hogere doel?

In andere organisaties is het soms lastiger vast te stellen wanneer iemand het nu goed doet. Wat is bijvoorbeeld bij een gemeente het hogere doel? Dat een paspoort er zo snel mogelijk ligt? Of dat een bouwvergunning in een middag rond is?

Nee, in de gemeentelijke dienstverlening is snelheid op zich geen volwaardige KPI. Als je al dat soort processen op snelheid wilt gaan leveren, dan gaat dat de maatschappij zeker onevenredig veel geld kosten. Of het zou ten koste kunnen gaan van de rechtmatigheid.

Passie als driver voor continu verbeteren

Bij een minder duidelijk, vager hoger doel is het vaak ook lastiger om er een passie voor te ontwikkelen. Toch is en blijft passie een driver voor continu verbeteren.

Ook in organisaties met een minder eenduidig doel begint het met passie. De drive begint bij vraagstukken als: wat kunnen we waarmaken en wat kunnen we beloven aan de klant? Maar daar stopt het niet.

Passie blijft de driver voor continu willen verbeteren. Mensen blijven continu zoeken naar verbeteringen op alle niveaus. Hoe kunnen we het nog beter doen dan onze concurrent? Als levering de volgende dag de standaard is, dan is de vraag wat er in de weg zit om toe te werken naar levering dezelfde dag. Wat hebben we daarvoor nodig en welke processen of schakels beletten ons nu om die verbeterslag te realiseren?

5 valkuilen bij de integratie van plan en passie

Al met al kom je uit bij het verandervermogen en – beter gesteld – bij het continue verbetervermogen van de organisatie. Behalve ongerichte passie of sec het plan, moet je mensen vooral meekrijgen om steeds weer hun passie te nemen als driver voor continu verbeteren. En daar bevindt zich een grote uitdaging voor veel organisaties. Hoe ga je deze cyclus duurzaam inzetten zonder te verzanden in:

  1. plannen zonder passie
  2. ongerichte passie
  3. een losgezongen plan
  4. een eenmalige verbetering
  5. een opgelegde verandering

Plannen zonder passie

Een grote valkuil bij het implementeren van plannen is dat dit gebeurt zonder bij de passie van mensen aan te sluiten. Het plan wordt in dat geval een doel op zich. Mensen worden dan pionnen bij de uitvoering van het plan. Het masterplan krijgt meer aandacht dan de passie van mensen wie het plan aangaat.

In de praktijk zie je dan bijvoorbeeld dat de directie mooie plannen ontwikkelt die helemaal niet aansluiten bij de behoeften van de medewerkers. De directie gooit haar eigen plannen over de schutting en vindt het maar raar dat die plannen niet landen.

De mensen op de werkvloer gaan in reactie daarop hard werken met andere beelden en andere intenties dan waarmee de directie de plannen bedacht heeft. Of de medewerkers gaan al snel weer over tot de orde van de dag.

Probeer de kloof te dichten

In de cascadering van de plannen van directie of management naar medewerkers gaat al direct een heleboel fout. Daar zit een hele grote kloof die veelal niet wordt gedicht, maar juist vergroot wordt door de manier waarop er met nieuwe plannen en beginnende innovaties wordt omgegaan.

Waak voor ongerichte passie

Passie komt voort uit een ideaal (positief geladen) of uit een frustratie (negatief geladen). In het laatste geval is de behoefte om te willen verbeteren gebaseerd op een vlucht uit een bestaande ongewenste situatie.

Als er geen duidelijk plan aanwezig is om de passie, de frustratie of het ideaal te stroomlijnen, dan raakt deze ongericht. Het is van belang om ieders passie en plannen af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen. Ongerichte passie zorgt anders voor nog meer frustratie. De mens voelt zich nog verder verwijderd geraakt van zijn ideaal.

Praktijkvoorbeeld: een ggz-instelling is geen bedrijf

Neem een ggz-instelling in het midden van het land. De directie ontwikkelde een passie om de instelling nu eens strak te gaan leiden “als een bedrijf”.

Dat leek tot heel gerichte acties te leiden; zo werd er veel geld geïnvesteerd in een managementinformatiesysteem. De eerste “KPI” die werd gebouwd en in gebruik genomen, was “kosten”. Bij het opmaken van de jaarrekening bleek er een verlies te zijn van bijna vijf miljoen euro. Oorzaak: er stonden te veel en te vaak bedden leeg (procesgerichte KPI), onder meer doordat de wachtlijsten “opgedroogd” waren (marktgerichte KPI).

Hier was de ongerichte passie om de instelling “blauw” en bedrijfsmatig te willen sturen de boosdoener. De mensen verloren hun focus en wisten niet meer waar het echt om zou moeten draaien bij deze instelling.

Ook laat dit voorbeeld overigens zien dat je een KPI nooit financieel moet definiëren. Om de ongerichte passie te kunnen richten, is het nodig om duidelijk aan te geven waar zich nu exact het gevoel van urgentie bevindt. Op die manier kunnen passie en plan weer in lijn komen met elkaar.

Onvervalste KPI’s

Je passie en je plan kun je bij elkaar brengen met onvervalste KPI’s, Hiermee hebben we bouwsteen 4 van het datacratische raamwerk in handen. Maar wat zijn nu die KPI’s in jouw organisatie? Bijna alle organisaties en managers hebben grote moeite om hun KPI’s op te lepelen. Laat staan dat ze komen tot onvervalste KPI’s en er goed op sturen. Waar moet je op letten bij KPI’s?

Een losgezongen plan

In sommige organisaties zie je dat een plan een soort mantra geworden is, terwijl het ondertussen zijn waarde aan het verliezen is. Denk aan het mantra ‘onze organisatie is klantgericht’, zonder dat de directie er maar enig gevoel bij heeft wat dit werkelijk betekent op de werkvloer en in het klantcontact.

Een losgezongen plan kan ontstaan doordat de content ervan te lang herhaald is, terwijl de werkelijkheid dit plan alweer heeft ingehaald. Losgezongen plannen hebben ergens in het proces de link verloren met de oorspronkelijke bedoeling van dat plan.

Koppel altijd de grote en kleine PDCA aan elkaar

In organisaties zie je veel losgezongen plannen ontstaan. Die dynamiek ontstaat vooral wanneer de KPI’s alleen op afdelingsniveau worden ingevoerd.

Dan kan een afdeling van accountmanagers bijvoorbeeld een doorlopende KPI hebben om elk kwartaal 10 procent meer klanten binnen te halen, terwijl deze KPI helemaal niet meer matcht met de reorganisatie die inmiddels heeft plaatsgevonden bij de productieafdeling.

Dit is een klassiek voorbeeld van hoe een kleine PDCA weliswaar tot verbeteringen leidt op teamniveau, maar die verbeterde inspanningen op organisatieniveau helemaal niet meer gewenst zijn. Vandaar dat je altijd de kleine en grote PDCA aan elkaar moet koppelen.

Organisaties zijn kortzichtig en acteren reactief

Ook uit eerder aangehaald onderzoek bleek dat 70 procent tot 80 procent van de mensen in organisaties gewoon maar wat doen, zonder dat er sprake is van een helder plan of hoger doel waar ze naar toe werken. En hoe ga je dat complexe probleem nu te lijf? Want hier schuilt natuurlijk een hele wereld achter. Deze organisaties zijn namelijk vaak ook reactief, nalatig, kortzichtig, onverantwoordelijk en erg ineffectief.

Hoe ga je mensen die werken in een dergelijk ongezond klimaat nu motiveren en inspireren om continu verbeteren in de praktijk te brengen? Dat lijkt onbegonnen werk, maar je moet toch echt ergens (klein) gaan beginnen. Daarmee zijn we aanbeland bij bouwsteen 5 van het datacratische raamwerk: Inspireren.

Get the right people on the bus

Echte leiders weten hun mensen te inspireren. Het is de belangrijkste leiderschapskwaliteit in de Plan-fase. Leiders zorgen er ook voor de juiste mensen aan boord te krijgen en te houden. ‘Get the right people on the bus, in the right place’.

Routine is dodelijk voor passie

Wanneer de PDCA-cyclus niet goed is ingebed in een organisatie, bestaat de kans dat een plan vanuit passie tot één doorloop van de PDCA leidt, maar na de aanpassing (de Act-fase) iedereen en alles weer tot de orde van de dag overgaat.

Eenmalige verbetering zet geen zoden aan de dijk

Denk aan het eenmalig aanpassen van functieprofielen, de eenmalige verhuizing, de eenmalige omzetting van het ene computersysteem naar het andere. In dat geval is technisch gesproken één PDCA-cyclus doorlopen, zonder dat deze aanpassing weer input geeft voor een volgende cyclus. Dus de verbetering wordt in dat geval statisch en bijna lineair doorgevoerd, waarna de organisatie weer op routine door gaat. De PDCA-cylus stokt.

De kunst is nu juist om een continu verbeterproces op gang te brengen, waarin de aanpassing (Act-fase) automatisch een impuls is voor de volgende leercyclus. Niet lineair, maar cyclisch dus. Het leren via een PDCA-cyclus is dus ook nooit klaar. Niet voor niets heet het een continu verbeterproces.

Een opgelegde verandering

Een laatste valkuil bij het integreren van passie en plan is dat de passie van de medewerker komt, maar alle plannen feitelijk gewoon van de manager. In dat geval is het puur een kwestie van toeval als de plannen van de manager zouden matchen met de passie, frustratie of het ideaal van de medewerker.

Bevrijd je van de stokpaardjes van de manager

Het denken vanuit de datacratische PDCA-cyclus maakt nu juist dat niet alle veranderingen meer van de managers afkomstig hoeven te zijn. De transparant gemaakte data vormt voor de professionals zelf input om tot veranderingen te komen die zij relevant en essentieel achten. Deze verbeteringen kunnen ze ook monitoren.

Dit raamwerk maakt dat er juist een veelheid aan verbeteringen parallel en van onderop mogelijk worden gemaakt in plaats van te blijven hangen in de paar stokpaardjes van individuele managers.

Plan-fase en ratio versus passie en intuïtie

Het voorgaande is zeker geen pleidooi om de intuïtie totaal uit te schakelen en emoties af te schaffen in de besluitvorming. Zeker in de Plan-fase niet. Grofweg geldt: de Plan-fase zorgt voor ratio, maar de passie die de Plan-fase drijft, draait grotendeels ook op intuïtie en emoties.

Praktijkvoorbeeld: de intuïtie van Google

De oprichters van Google gingen voor een groot deel op hun “gevoel” af toen ze aan hun wetenschappelijk hobbyproject begonnen: het bouwen van een zoekmachine. Ze waren tegendraads in hun aanpak. Waar andere zoekmachines probeerden de bezoeker zo lang mogelijk vast te houden, kozen Larry Page en Sergej Michailovitsj Brin er vanuit een doordachte visie voor de bezoeker op een zo simpel mogelijke manier zo snel mogelijk weer weg te sturen.

Kortom: bij Google hebben ze goed nagedacht over de vraag “wat de gebruiker nu echt wil”, in plaats van vast te houden aan de toen heersende principes.

Tot slot: geluk dwing je af

Wat wil dit zeggen? Bij Google heeft de factor “geluk” zeker meegespeeld, maar zonder een goede visie en zonder een goed product heb je niets aan geluk. Geluk deint mee op iets wat er al is: de “geluksdrager”.

Maak in de Plan-fase dus duidelijke, inspirerende en weloverwegen keuzes, gebaseerd op passie en feiten. Ga hier consequent achter staan en geef leiding aan het implementeren ervan. Het resterende deel van de PDCA-cyclus verloopt dan gegarandeerd veel soepeler, zo beloof ik je…

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met verbind passie met een plan (passie in pdca) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
12149
Aantal trainingen & workshops
12150
Aantal deelnemers opgeleid
12151
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
12152
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14