Hoe ontwerp je een PDCA-cockpit? | Dashboard en PDCA

Hoe ontwerp je een PDCA-cockpit?

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Cockpit ligt niet klaar op de plank

Een PDCA-cockpit ontstaat in een ontwerpproces; hij ligt niet klaar op de plank. De doelstelling van het ontwerpproces is het opleveren van een specifiek performance dashboard, dat wij PDCA-cockpit zullen noemen.

Hoe ontwerp je een PDCA-cockpit?Met dit dashboard kan het management de organisatie waarvoor het verantwoordelijk is, besturen. Om deze ontwerpdoelstelling te realiseren is een aantal stappen nodig. In de eerste stap ga je zorgvuldig na wat de noodzakelijke besturingsinformatie voor het managementniveau is dat de cockpit wil gaan gebruiken. Vandaar dat dit het moment is waarop je een informatieplan opstelt.

Met dit plan als uitgangspunt kan je het verdere traject als een instrumenteel plan-do-check-act-proces zien. Als volgende stappen dienen zich dan aan:

  • het ontwikkelen van indicatoren, je maakt de informatiebehoefte meetbaar en stelt een meetplan op
  • en het ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de targetwaarde te sturen, je stelt een actieplan op

Wij zullen in deze reeks artikelen deze lijn volgen en spreken over de trits informatieplan >  meetplan > actieplan. Later zal ik de trits met enkele voorbeelden verduidelijken. In de volgende reeks artikelen gaan we die uitgebreid bespreken.

Voortdurende communicatie is essentieel

Het ontwerpen van een PDCA-cockpit is niet alleen een instrumenteel maar ook een communicatief proces. In alle fasen van het ontwerp is de communicatie tussen leiding, medewerkers en indien aanwezig ‘de cockpitarchitect’ van groot belang. Elk idee, elke stap werk je uit in intensief overleg tussen de genoemde actoren.

In dit artikel wijzen we regelmatig op de mogelijkheden die daarvoor zijn. Met name ook op de mogelijkheid dit reeds in de beginfase van het ontwerpproces in de praktijk te brengen. Zo besteden wij veel aandacht aan het interactieve proces waarmee de besturingsopgave in kaart kan worden gebracht (strategy mapping). Hierbij zoek je met het managementteam naar oorzaak- en gevolgrelaties om de juiste strategische koers te bepalen.

Het opsporen en valideren van deze relaties gaan echter niet eindeloos door. Het ontwerpproces kenmerkt zich namelijk ook door een pragmatische insteek. De meest voor de hand liggende verbanden accepteer je. Op een bepaald moment stel je een (beperkte) set KPI’s vast en daar gaat de organisatie dan mee aan de slag. Dat wil niet zeggen dat je de PDCA-cockpit dan kan ‘bevriezen’. Op grond van ervaringen ermee in de praktijk ga je deze wanneer dat nodig is weer bijstellen (check + act uit het PDCA proces).

Informatie over de navigatie en over de systemen

Een belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is: met welk type informatie kan je de organisatie het beste besturen? We kunnen hierbij de vergelijking van een PDCA-cockpit met die van het vliegtuig goed gebruiken. Het bleek dat men in een vliegtuigcockpit twee typen informatie kan onderscheiden: die met betrekking tot de navigatie en die over de systemen van het vliegtuig.

De informatie over de navigatie betreft in essentie de mate van doelrealisatie. Doordat de actuele positie bekend is, kan je de afstand naar het gewenste doel bepalen en zijn ook de afwijkingen van de voorgenomen route bekend. Omdat tevens informatie over de omgeving beschikbaar is (radio, radar) beschikt men in de cockpit over kennis van het weer, over bewegingen van andere vliegtuigen in het vluchtgebied, over de situatie op de bestemming.

Op grond hiervan kunnen de vliegers beslissen om al of niet van het voorgenomen vluchtplan af te wijken en eventueel een andere bestemming te kiezen. Dan is overleg met de luchtverkeersleiding nodig, een hoger besturingsniveau met als taak alle vliegtuigen effectief en veilig door een bepaald gebied van het luchtruim te leiden. De instrumenten in de cockpit die navigatie-informatie opleveren, maken het de vliegers dus mogelijk om de koers te controleren en waar nodig bij te stellen. Dit heeft als doel om de gewenste bestemming op een beheerste manier te bereiken (‘position control’).

De informatie over de toestand van de systemen dient een ander doel, namelijk dat van ‘diagnostic control’. Deze metertjes in de cockpit geven aan of de verschillende systemen (zoals het elektrische of het brandstofsysteem) goed werken. Een vorm van kwaliteitscontrole zou je kunnen zeggen. Ze geven ook aan wat het verbruik aan resources (zoals brandstof) is. Diagnostic control begint overigens al voor het vertrek, als de vliegers in de cockpit met checklists bepalen of het verantwoord is om te vertrekken. Tijdens de vlucht gaat het om position control, maar zet zich de diagnostic control gewoon voort. Op grond van de verkregen informatie besluiten de piloten door te gaan met het uitvoeren van het vluchtplan of dat aan te passen.

Position control vs. diagnostic control in de PDCA-cockpit

Hoe verhoudt zich het voorbeeld uit de luchtvaart tot de situatie in een organisatie? Ook daar zijn tegelijkertijd de position control en diagnostic control van vitaal belang. Een andere overeenkomst is dat er meerdere besturingsniveaus zijn: het ministerie van Verkeer en Waterstaat, de luchtverkeersleiding en de vliegers. De cockpit van de vliegers is niet geschikt voor de hogere niveaus, die hebben hun eigen cockpit (i.c. een PDCA-cockpit) nodig.

In organisaties komen we steeds meer dan één besturingsniveau tegen, ieder met zijn eigen verantwoordelijkheid. Denk bijvoorbeeld aan een Raad van Bestuur en de verschillende directies, of aan een directeur en de verschillende afdelingshoofden. Elke van deze besturingsniveaus heeft een specifieke informatiebehoefte, waarop de eigen cockpit moet worden aangepast. Bovendien moeten je vooraf afspraken maken over wie nu wat doet.

In de praktijk blijkt dat verschillende besturingsniveaus een sterk verschillende behoefte hebben aan position en diagnostic control. Ook kan per niveau de balans tussen beide flink verschillen. Zo kunnen de hoogste managers vooral zijn ingesteld op diagnostic control (zijn de condities vervuld?). De position control (welke mate van doelbereik gerealiseerd?) laten ze over aan de onderdelen. Een variant hiervan is dat ze overwegend zijn ingesteld op financial control (rentabiliteit voldoende?). Het komt echter ook voor dat het hoogste niveau zelf de koers gedetailleerd uitzet en de mate van doelbereik van de onderdelen nauwkeurig wil volgen (position control).

Wanneer de top een richtinggevend kader opstelt en de uitwerking aan de onderdelen overlaat hebben beide niveaus behoefte aan position control. In dat geval zal de mate van detaillering echter verschillen en moet je uiteraard voor samenhang zorgen. Voordat je de ontwerpfase echt ingaat moet de informatiebehoefte dus glashelder zijn. De keuze heeft ook consequenties voor het aantal indicatoren. Cockpits met een stevig accent op diagnostic control hebben in de regel meer indicatoren nodig. De beoordeling van de verschillende systemen, en daarbinnen de processen, vraagt immers om een zorgvuldige screening op alle mogelijke risico’s.

Een intelligente organisatie zet koers uit (strategic planning) en kan die bijsturen op grond van verkregen informatie voor position control en diagnostic control.

Procedurele afspraken maken

Wanneer hierover tussen de besturingsniveaus in de organisatie procedurele afspraken zijn gemaakt, kan elk niveau een eigen cockpit ontwikkelen. De bedoeling is dan dat de indicatoren managers en hun medewerkers op compacte wijze informatie geven over de stand van zaken in hun organisatie.

Grote belangstelling bij complexe control

Op deze wijze wordt control in de praktijk mogelijk. Hoe complexer de organisatie of het organisatieonderdeel, hoe ingewikkelder de besturingstaak en hoe ingewikkelder ook de control. Maar tevens: hoe groter de belangstelling voor het meten van de feitelijke prestaties met relatief eenvoudige hulpmiddelen.

Enorme hoeveelheden gegevens genereren

Natuurlijk bestaan er geavanceerde computersystemen die razendsnel enorme hoeveelheden gegevens kunnen genereren. Toch blijft er behoefte aan een methode die in één oogopslag laat zien hoe de vlag erbij staat, aan een heldere weergave van de status quo van de organisatie. Indicatoren vormen zo’n simpel hulpmiddel en zijn daarom ideaal als bouwstenen voor een PDCA-cockpit.

De sturende kracht

De stand van de indicatoren (het meetresultaat of de indicatorwaarde) is, zowel voor position als diagnostic control, de basis voor terugkoppeling. De sturende kracht van de indicator vormt samen met de terugkoppeling van de meetwaarde (feedback for control) een hecht paar. Managers die hun organisatie goed willen besturen, maken van beide gebruik. Wie zelf een cockpit wil ontwerpen, moet daarom met de bouwstenen ‘feedback’ en ‘indicator’ vertrouwd raken.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met hoe ontwerp je een pdca-cockpit? (dashboard en pdca) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
3101
Aantal trainingen & workshops
3102
Aantal deelnemers opgeleid
3103
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
3104
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14