Hiërarchische bolwerken

Veel organisaties zijn gestold. In hun vorm zijn het al decennialang hiërarchische bolwerken waar het ambacht tot slavernij is gemaakt en het plezier is “weggemanaged”. Het leren blijft beperkt tot jaarlijkse functioneringsgesprekken. Ingrijpen gebeurt achteraf: als de fout al is gemaakt. Organisaties die niet in beweging zijn, die niet bezig zijn om continu te leren en te verbeteren, die bestaan na een tijd niet meer. In elk systeem dat niet onderhouden en verder ontwikkeld wordt, daar treedt verval heel snel op. Je moet de boel in beweging zien te houden. Verbeteren dus. PDCA is daar een perfect vehikel voor. Maar dat werkt alleen op grotere schaal wanneer je elke stap van de PDCA laadt met de juiste data en bijbehorende tools, en bouwstenen.

Mokgedrag in een hotelketen

Voor de vierde keer in een jaar tijd zag Karel dat de reserveringsmanager van zijn vaste hotel de verkeerde zaal had geboekt voor zijn big data training. Karel had als trainer al meerdere keren gevraagd of de afdeling reserveringen bij het boeken van zalen rekening wilde houden met een anderhalf keer zo grote zaalcapaciteit in relatie tot het aantal mensen dat was opgegeven. Bij een reservering voor een groep van tien personen wilde Karel dus een zaal die minimaal de capaciteit had voor vijftien mensen. Dit omdat hij naast de training met allerlei werkvormen wilde experimenteren. Daarom had hij die extra ruimte gewoon nodig. Daarnaast wist hij uit ervaring: leren verloopt beter als mensen ruimte om zich heen ervaren.

Altijd blijven lachen

De hotelketen heeft hospitality hoog in het vaandel staan. Maar hoe geven zij vorm aan hospitality? Karel hoorde de manager eens in het voorbijgaan tegen zijn personeel zeggen: ‘Wat er ook gebeurt, altijd vriendelijk blijven en altijd blijven lachen. Komt een gast met een klacht, geef hem dan iets extra’s.’ En zo kwam het dat Karel voor de vierde keer een koffiemok met het bedrijfslogo kreeg aangeboden van het hotel, inclusief een bosje bloemen.

Laat de kans op herhaling van fouten afnemen

Het is niet verboden om hospitality in de 21e eeuw op bovenstaande wijze vorm te geven. Maar er is wel veel meer voor nodig om toe te treden tot de top van trainingslocaties. Het is slechts een kwestie van tijd voordat een bedrijf wegtrekt, omdat ze wel een kast vol mokken hebben staan, maar er nooit werkelijk naar hun gemok geluisterd is. De organisatie van de toekomst is erop gericht de kans op herhaling van fouten structureel te laten afnemen. Want wat is een glimlach waard als de fout niet structureel wordt hersteld? Wat is vriendelijkheid waard, als er niet verbeterd wordt?

Blijf niet steken in fasen van Plan en Do

Uit PDCA-onderzoek weten we dat het veel organisaties niet lukt om de totale PDCA cirkel (uitleg) te doorlopen. Minder dan 10 procent van de organisaties is hiertoe in staat, de overige organisaties hobbelen maar wat door. Zij blijven steken in plannen maken en deze uitvoeren. Oftewel: in Plan en Do. Of nog erger, zij maken plannen waar de uitvoering maar weinig mee kan. Veel mensen in organisaties doen maar wat. In 75 procent van de organisaties blijkt dat medewerkers in hun dagelijks werk niet beseffen of niet snappen wat hun bijdrage aan de strategie en missie is. Je zou willen dat al die medewerkers hiertegen in opstand komen. Omdat ze de broodnodige bezieling en passie zo niet kunnen ervaren. Omdat ze eigenlijk onwetend worden gehouden en het hogere doel niet kennen. Neem de anekdote met het hotel als voorbeeld. Waar bevindt zich het lerend vermogen van deze organisatie?

Laat alle alarmbellen rinkelen

Het lerend vermogen van een organisatie ontstaat pas als er na een plan en een eerste versie van de uitvoering ook geleerd wordt. De kern van ontwikkeling is om gewenste elementen te versterken en ongewenste elementen op te merken (betekenis rework), op te sporen en te herstellen of te elimineren. Hiertoe is het nodig om aan de bestaande organisatie nieuwe wijsheid in cyclische verbeterslagen toe te voegen. Vooral als een fout meerdere keren voorkomt, moeten alle alarmbellen in de organisatie gaan rinkelen.

Fouten maken is menselijk. Meerdere keren dezelfde fout maken is een systeemfout. Mensen kun je hun unieke fouten vergeven. Haperende systemen vergeven is onvergeeflijk. Bij haperende systemen de schuld buiten jezelf leggen is ongewenst. Bij haperende systemen niet ingrijpen is dom. Bij haperende systemen steeds maar blijven lachen, vriendelijk blijven en iets extra’s doen voor de gast is geen vorm van hospitality, maar een brandhaard van hostility. Bij haperende systemen nonchalant de schouders ophalen is op termijn dodelijk.

Medewerkers voeren een terugkerende maskerade op

“Plan, do, plan, do”, als vast patroon en standaardreactie in de hospitality-casus is een vorm van organiseren waarin niet wordt geleerd. Medewerkers voeren een terugkerende maskerade op, een rituele dans. Soms wordt er een ander masker opgezet, een ander cadeautje uitgedeeld, maar binnen de maskerade blijft het hotel hangen in zijn oude cirkeltje van hospitality-denken, dat ooit relevant was en waarmee ze altijd zijn weggekomen.

Wanneer er echter geen wezenlijke en structurele lering wordt getrokken uit een herhalende (negatieve) ervaring, komt een organisatie nooit op een hoger plan. Een dergelijke organisatie blijft steken bij hetzelfde plan. Letterlijk en figuurlijk. En het toont aan dat de mensen geen werkelijke ambitie hebben. Wie bij hetzelfde plan blijft, wordt binnen de kortste keren links en rechts ingehaald door bedrijven, instellingen en startups. Vanuit hun ambitie hebben deze initiatiefnemers niet alleen een hoger plan of doel, maar het lukt hen tevens om verbeterslagen structureel door te voeren.

Hoe NedCargo zijn voorsprong uitbreidde

NedCargo is bekend van de binnenvaartschepen vol met containers, de gele vrachtwagens en grote loodsen, waarin zij allerlei levensmiddelen en dranken opslaan en verzenden naar alle grote distributiecentra die supermarkten bevoorraden. Dat doen zij voor alle levensmiddelen en drankenproducenten. Met de distributie van 800.000 containers per jaar via de binnenvaart en bijna 5 miljoen pallets is NedCargo logistieke koploper in Nederland en België. Naast investeringen in duurzame binnenvaartschepen om klimaatneutraal vervoer te realiseren, liep NedCargo in Gouda meerdere keren per dag – bijna letterlijk – tegen een probleem aan: ze konden met hun schepen met stuurhuis achterop niet onder de zeven meter hoge bruggen door. In de oude situatie moesten de bruggen altijd omhoog.

Vraag je elke keer af: wat kan beter?

NedCargo ging na wat beter zou kunnen. Ook berekende het bedrijf wat het dagelijks wachten voor die bruggen hen als organisatie eigenlijk kostte. Er ging per schip dagelijks kostbare tijd en brandstof verloren. Denk aan de tijd om aan te meren voor een brug, het wachten tot de brug openging, opnieuw snelheid maken (brandstof!). En dat elke dag weer en voor elk schip dat op dat traject in Gouda voer. NedCargo kwam zo op het idee van een hefbaar stuurhuis dat de schipper zelf kan laten zakken tot net onder zeven meter. Bruggen waren zodoende niet langer meer obstakels voor hen.

NedCargo investeerde hierin (ontwerp, testen, maakkosten), maar verdient nu elke dag een stukje van die investering terug door de besparing in tijd en brandstof. En de maatschappelijke winst is dat ook voor het wegverkeer de brug gewoon begaanbaar blijft. Denk ook maar aan al die vrachtwagens en auto’s die nu niet dagelijks meerdere keren soms wel tien minuten voor de brug stil moeten staan en de emissies die zij uitstoten bij een draaiende motor. Een prachtig voorbeeld van een verbetercyclus met alleen maar winnaars!

Kom vanuit je passie tot innovatie

Uit het voorbeeld van NedCargo is duidelijk op te maken hoe zij vanuit een passie tot verbeteren komen tot innovatieve oplossingen. Zij blijven niet hangen in Plan, Do, maar gaan minutieus na waar winst is te behalen en wat hen dat kan opleveren (Check). Zij stellen hun plan bij door de schepen op dat traject met hefbare stuurhuizen uit te rusten (Act). Deze ‘Act’ levert weer een nieuwe PDCA op, namelijk het implementeren van hefbare stuurhuizen! Een mooi voorbeeld van een goed functionerende verbetercyclus.

Automatisch verval als je niet continu verbetert

In organisaties die niet wezenlijk bezig zijn met leiderschap in continu verbeteren treedt automatisch verval op. Vanuit het systeem gezien en zeker vanuit de markt gezien nu, met alle disruptie die er plaatsvindt, geldt: als je geen verbeterslagen maakt – of deze niet snel genoeg opneemt in je bedrijfsvoering – doe je automatisch een stap terug.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met gestolde organisaties (hiërarchische bolwerken) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
11107
Aantal trainingen & workshops
11108
Aantal deelnemers opgeleid
11109
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
11110
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14