Maak het verschil met continu meten en verbeteren

Continu meten en verbeteren

Geschreven door

Ga aan de slag met continu meten en verbeteren van je processen en maak het verschil.

Training PDCA

Organisaties besteden tegenwoordig veel aandacht aan ‘meten is weten’. Dit vertaalt zich naar omvangrijke rapportages en schitterende dashboards beschikbaar op verschillende soorten ‘mobile devices’. Maar hoe helpt dit jouw organisatie beter presteren?

  • Op hoeveel signalen kunnen mensen nog gaan reageren?
  • Wat is de betekenis van een rood of groen lampje?
  • Wanneer en waarom moet je reageren?
  • Welke indicatoren zijn voor jouw organisatie en klanten van belang?

Indicatoren dienen een doel

Indicatoren dienen een doelWat wij met indicatoren wérkelijk willen bereiken, is een effectieve besturing van de organisatie. De indicator geeft het signaal dát er moet worden gehandeld, maar echter niet hóe dat moet gebeuren. Daarvoor moet je leren de indicatoren te hanteren: hoe bij te sturen als een indicator rood oplicht? Dat bepaal je zelf.

Beheersen en verbeteren

Het effectief besturen van de organisatie vraagt dus zowel om het beheersen als om het verbeteren van de prestaties. Indicatoren leveren de informatie die daarvoor nodig is. We kunnen daarbij onderscheid maken tussen ‘vinger-aan-de-pols-informatie’ en ‘hoe-kan-het-beter-informatie’. Meer weten over Kritieke Prestatie Indicatoren(KPI’s)? Lees hier verder.

Case: Vinger aan de pols bij een frisdrankenfabrikant?

1. ‘Vinger-aan-de-pols-informatie’ om te beheersen

Vinger-aan-de-pols-informatie bij een fridrankenfabrikantDe informatie nodig voor beheersing noemt men wel ‘vinger-aan-de-pols-informatie’. Een voorbeeld vinden we in de case van een frisdrankenfabrikant. De control-chart (in dit geval een ‘X-chart’) geeft voor vijftien opeenvolgende meetdagen de gemiddelde flesvulling in elke steekproef weer. De waarde van de indicator ligt keurig binnen de gestelde regelgrenzen. De flessen worden gemiddeld met 1000 cm gevuld. De indicator ‘staat op groen’. Er is dus geen directe reden om actie te ondernemen, omdat het proces beheerst verloopt.

Beheersen

Na enige tijd kan de beheersing wel worden opgevoerd, door de onder- en de bovengrens naar elkaar te brengen, bijvoorbeeld naar 997 en 1003 cm. Vanuit de fabrikant geredeneerd, wordt er nóch te weinig, nóch te veel gevuld. Maar het is denkbaar dat de wetgever eist dat de werkelijke inhoud van elke fles nooit onder de opgegeven inhoud mag zitten. In dat geval wordt de opgegeven inhoud van 1000 cm de nieuwe ondergrens. Omdat het nu voor de fabrikant van belang is niet onder de 1000 cm te produceren, zal hij de gemiddelde procesinstelling verhogen van 1000 cm naar 1005 cm.

2. ‘Hoe-kan-het-beter-informatie’ om te verbeteren

Natuurlijk staan niet alle indicatoren bij de operatie ‘1000 cm als ondergrens’ al direct ‘op groen’. In de oude situatie stond de directie toe dat 25 van iedere 100.000 gevulde flessen (weekproductie) minder bevatten dan de ondergrens. Als gevolg van de wettelijke maatregelen wordt nog slechts toegestaan dat 15 flessen minder dan 1000 cm bevatten. Dit bewaakten ze met een lijndiagram. Het blijkt dat het aantal uitschieters nog veel te groot is. Ondanks een goede beheersing van de gemiddelde vulling van de flessen, functioneert het proces op dit punt dus onder de wettelijke eis.

Continu meten en verbeteren

De productieafdeling zal daarom op zoek gaan naar de oorzaken hiervan en onderzoeken welke oplossingen mogelijk zijn. Als een indicator ‘op rood staat’, moeten altijd de achterliggende oorzaken van het indicatorverloop in beeld worden gebracht. Alleen dán kun je aanpassingen aanbrengen in de dagelijkse operationele gang van zaken. Dat kunnen zowel verbeter- als beheersactiviteiten zijn. Procedures kunnen je stroomlijnen en de coördinatie kan je, op basis van de verkregen inzichten, verder verbeteren. Of je kunt simpelweg corrigerende maatregelen nemen.

De PDCA-cyclus: Plan – Do – Check – Act

De vraag is nu: hoe kun je mogelijkheden voor beheersing en verbetering op het spoor komen? Hiervoor kun je gebruikmaken van beproefde technieken voor oorzaakanalyse, probleemoplossing en besluitvorming. De rode draad in deze aanpak wordt gevormd door het regelkringprincipe. Dit principe wordt praktisch aangeduid met ‘PDCA-cyclus’: Plan – Do – Check – Act. Het PDCA-principe, dat Deming in Japan introduceerde, ontleent zijn kracht aan de herhaling van de cyclus. Op elke Plan-Do-Check-Act-cyclus volgt een nieuwe.

Het PDCA-wiel

De PDCA cirkel met vier stappen: plan, do, check en actMen geeft dit wel weer in een PDCA-wiel dat de berg oprolt naar steeds hogere prestatieniveaus. We gebruiken de cyclus hier voor planmatige actie ter beheersing en verbetering naar aanleiding van indicatorwaarden. Deze waarden werken als de ‘Check’ die de nieuwe cyclus in beweging zet. We beginnen onze cyclus daarom telkens met de Check en vervolgen met Act, Plan en Do.

PDCA-workshop: de basis voor continu meten en verbeteren

workshop-pdca-continu-verbeterenCijfers en resultaten op basis van indicatoren vormen de basis voor de dialoog. Het gesprek met elkaar over hoe het beter kan. Maar het vormt vooral ook de basis voor gerichte feedback (in de check-fase). Hierdoor blijven medewerkers leren en gaat de PDCA-cyclus als vanzelf verder draaien.

naar de PDCA-workshop

De indicator geeft een signaal

De indicator geeft een signaalDe indicator fungeert dus als ‘Check’. Er zijn verschillende mogelijkheden. De indicator geeft aan:

  • of het proces loopt zoals verwacht;
  • of de output voldoet aan de normen;
  • of de afwijkingen binnen de regelgrenzen blijven;
  • hoe de ontwikkeling van de trend is.

Er kunnen zich twee situaties voordoen: het proces verloopt goed of niet goed. De indicator seint ‘Veilig’ of ‘Attentie!’. In beide gevallen is actie mogelijk, maar de processen die ‘uit de pas’ lopen krijgen voorrang. Mogelijk kan je met simpele en gerichte inspanningen volstaan om het gewenste resultaat te behalen. Maar het is ook mogelijk dat het gehele proces aan een herstructurering toe is en dus ingrijpender maatregelen nodig zijn.

Geen beoordelingsinstrument

Het is zaak constructief te reageren als de processen niet verlopen zoals je dat wenst. Dat doe je door de stand van de indicator, de oorzaken daarvan en mogelijke oplossingen te bespreken met de betrokkenen. Maar een indicator moet je niet als individueel beoordelingsinstrument gebruiken.

Oorzaak: systeem of medewerkers?

Als je medewerkers afrekent op de indicator dan zal deze snel haar motiverende werking verliezen en ten prooi vallen aan manipulatie. De indicator kan zijn functie dan niet meer waarmaken: medewerkers verdoezelen de werkelijke prestatie. Hierbij moet worden bedacht dat ruwweg 85% van alle fouten herleidbaar is tot systeemoorzaken en slechts 15% tot oorzaken die rechtstreeks aan medewerkers zijn toe te rekenen. De systeemfouten zijn ‘management controllable’ en het elimineren ervan heeft snel veel effect.

Check & Act op basis van feiten

In de Act-fase, ofwel actualize, staat het actualiseren, bijsturen en aanpassen van plannen, doelen en normen centraal. Om adequaat deze acties te kunnen ondernemen, moet eerst in de Check-fase bekend zijn wat de oorzaak is van de status quo die achter de indicatie schuil gaat. Een dialoog hierover is van belang. Welke fouten leiden tot een te hoog uitvalpercentage? Welke factoren vertragen de afhandeling van facturen zo sterk? Welke klachten van klanten dragen bij aan het hoge verloop?

Gebruik intuïtie van medewerkers

Natuurlijk is onze intuïtie hierbij belangrijk. Of liever gezegd: de intuïtie van de medewerkers in het proces. Zij weten het beste waar vertragingen of oorzaken van fouten zitten. Met de medewerkers ga je dus gericht op zoek naar oorzaken en oplossingen. Uiteraard leven er al gedachten over mogelijke oorzaken, ook wel ‘hypothesen’ genoemd. Echter, daar laat je het niet bij. Je checkt deze hypothesen tot je voldoende bewijsmateriaal hebt verzameld en de hoofdoorzaken kent. Dan kun je van feiten spreken.

Handige hulpmiddelen voor probleemoplossing en van Plan naar Do

Hulpmiddelen voor probleemoplossing

Hulpmiddelen voor probleemoplossing: Ishikawa-digramEr bestaat een groot aantal ondersteunende technieken voor probleemoplossing. Voorbeelden van technieken voor creativiteit en besluitvorming zijn brainstorming, de stickermethode en de effectieve outside-in methode strategy mapping. Een belangrijke stap die hier vaak nog aan voorafgaat, is ‘analyse’. Denk hierbij aan analysetechnieken als het het Ishikawa-diagram (zie plaatje) en de Pareto-analyse. Overigens hoeft het gebruik van deze technieken natuurlijk niet beperkt te blijven tot situaties waarin het nemen van actie noodzakelijk is. Ook als de indicator op groen staat, zijn ze bruikbaar, namelijk om de beheersing verder op te voeren.

Plan: leg doelen en middelen vast

Plan & DoAls je hebt bepaald welke oorzaken je gaat aanpakken en op welke doelen en normen je wilt bijsturen, ga je aan de slag. Hiervoor maak je een Actieplan waarin je duidelijk beschrijft wat er gedaan gaat worden, waarom dat moet (doelformulering), wie het gaan uitvoeren, wanneer dat gaat gebeuren (start, realisatie) en hoe het gedaan gaat worden (middelen). Een Ishikawa-doel/middeldiagram kan in deze fase een nuttig hulpmiddel zijn. Dit diagram gebruik je doorgaans om alle mogelijke oorzaken van een probleem op te sporen. Het kan echter ook dienen om in kaart te brengen via welke middelen een doel dichterbij kan worden gebracht.

Do: uitvoering van het plan

Met de uitvoering van het plan is de cyclus rond. De beheersings- en/of verbeteringsactie ga je meten en realiseren. Maar nu de cyclus voltooid is, kun je ook opnieuw aan de slag. Met de indicator kun je het effect van jouw actie gaan monitoren. De indicator maakt het resultaat zichtbaar. Is dat naar verwachting, dan levert dit de beloning voor alle inspanningen. Blijkt de werkelijkheid grilliger dan verwacht en het resultaat onder de maat, dan zul je verder moeten zoeken naar de werkelijke oorzaken. Je blijft dus continu tasten naar mogelijkheden voor beheersing en verbetering.

Continu meten en verbeteren: ook de indicator

De ervaring leert dat je elke indicator na verloop van tijd moet aanpassen. Het kan dan gaan om een bijstelling van de grenzen en normen, maar ook om omzetting in een andere indicator. Van tijd tot tijd moet je je afvragen: is de indicator nog uitdagend en motiverend? Levert de indicator nog nieuwe informatie op? Is verdere beheersing of verbetering nog mogelijk of wenselijk? Als het antwoord op één of meer vragen negatief is, moet je bijstelling of vervanging overwegen.

Conclusies:

  1. Het doel van indicatoren moet duidelijk zijn.
  2. Indicatoren leveren cruciale informatie voor het beheersen en verbeteren van jouw prestaties.
  3. Gebruik de PDCA-cyclus om mogelijkheden voor beheersing en verbetering op te sporen.
  4. Geef processen die uit de pas lopen voorrang.
  5. Breng de feiten achter de problemen en oorzaken aan het licht middels handige technieken.
  6. Leg acties, doelen en middelen vast.
  7. Ga door: breng de impact van jouw actie in kaart en maak dit meetbaar.
  8. Evalueer ook je indicatoren: motiverend, uitdagend, informatief, noodzakelijk?

Wil je eens vrijblijvend met onze adviseurs praten over de hierboven geschetste uitdagingen en de PDCA-aanpak? Toe aan verbeteren in kleine stapjes met behulp van de PDCA-methode en geïnteresseerd in de PDCA masterclass? Wil je ook aan de slag met continu meten en verbeteren? Neem gerust contact met ons op.

neem contact met ons op

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met maak het verschil met continu meten en verbeteren of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
5317
Aantal trainingen & workshops
5318
Aantal deelnemers opgeleid
5319
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
5320
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14