Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 1

Blogroll Leo Kerklaan - pagina 1 van 1


Blog over Leo Kerklaan: pagina 1 van 1
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Vier must-do’s voor procesverbetering

Effectieve processen zijn processen die het procesdoel direct realiseren. Het proces voegt zelf geen rompslomp toe, integendeel: het kenmerk van effectieve processen is maximale doorstroming (‘flow’). Wat kan je doen om een bestaand proces meer effectief te maken? Laten we het Toyota Manufacturing Systeem bestuderen om te zien hoe dat moet. Voor elk bestaand (sub)proces bekijk en beoordeel je frequent - zowel systematisch als nauwkeurig - hoe je waarde toevoegt en hoe waardetoevoeging stagneert. Als een procesverbetering is getest en betere procesprestaties mogelijk zijn, verhef je het verbeterde proces tot de nieuwe standaard. Die werkwijze, vaak onder de naam van Lean of PDCA verbeteren, leidt tot een stroom van kleine verbeteringen. Verspillingen dring je zo steeds verder terug. Dit inzicht (‘procesprestaties kunnen altijd beter’) is niet zonder betekenis voor managers. Het stelt ze voor een keuze: kies je wel of kies je niet voor het permanent evalueren van de effectiviteit van je processen.

Nieuwe whitepaper 'Lief zijn voor processen'

Bij processen denken mensen al gauw aan dwang of controle. Iemand in de organisatie ’verzint’ procesbeschrijvingen en voorziet ze van checklisten, formulieren, instructies en beslismomenten. Zo wordt het proces een strak keurslijf en dat gaat ten koste van de eigen inbreng en creativiteit van medewerkers. Niet lief! Er lijkt een spanning te bestaan tussen control en commitment. Kunnen we die spanning beteugelen? In deze whitepaper betoogt Leo Kerklaan dat het mogelijk is enkele fundamentele keuzes te maken die leiden tot een SLIM-managementsysteem met minder bureaucratie en betere prestaties.

Bereik je doelen sneller met een datagedreven PDCA-cirkel

De PDCA cirkel laat teams sneller leren, helpt de kwaliteit continu te verbeteren en laat jouw organisatie eenvoudiger van koers veranderen. Als manager, bestuurder of adviseur wil je dan weten hoe de verbetercirkel in de praktijk werkt: Plan: bedenken van een plan, het definiëren van KPI's, bepalen van bijbehorende datasets en het stellen van normen en targets Do: het plan uitvoeren, KPI's en data analyseren en gebruiken voor actie en procesverbetering

Continu verbeteren: van virus naar DNA

Er bestaan veel methodes, tools en inzichten als het gaat om continu verbeteren. Maar zelden worden deze met inzichten uit de wetenschap en praktijk gecombineerd. Te vaak kom ik nog tool- en taakgerichte implementaties tegen van bijvoorbeeld Lean, PDCA, Kaizen, Agile, Scrum, BPM, Procesmanagement en al het andere moois wat verbetermethoden en –filosofieën ons te bieden hebben. Om nog maar niet te spreken van de vele kwaliteitsmanagementsystemen die organisaties als kip zonder kop neerzetten en bijhouden. Met grote negatieve gevolgen van dien. Resultaat blijft uit en vervolgens gaat men ‘gewoon’ weer aan het werk of nog erger ze, draaien implementaties terug. Daarnaast neemt de motivatie af omdat de systemen en methoden afleiden van het ‘gewone’ werk (denk aan de zorgsector).

Indicatoren stimuleren tot topprestaties

Louis van Gaal heeft als coach veel gewonnen en gepresteerd. Zijn visie op het verbeteren van sportprestaties vertoont grote analogie met dat van de PDCA-cyclus. "Mijn credo is altijd geweest: analyse, uitvoering, evaluatie. Ik meet zoveel als mogelijk", aldus Van Gaal. Wat maakt het zo belangrijk om voortdurend te meten? En waarom zou je meer energie in goede KPI's steken? Hoe belangrijk is het voor jou om met gemeenschappelijke KPI's en indicatoren te werken op elk niveau in jouw organisatie?

Informatie is pas informatie als de organisatie erdoor verandert

Informatie ‘vertelt’ ons meer over een situatie. Iets dat we nog niet wisten bijvoorbeeld. Informatie kan ook bevestigen of onze veronderstellingen wel of niet kloppen. Dan kunnen we besluiten om actie te nemen met de bedoeling om naar de gewenste situatie toe te sturen. Ik wist al dat er vanavond een feestje was, maar nu ik hoor dat mijn favoriete band optreedt, besluit ik om er heen te gaan. Gaan of niet-gaan, doen of niet-doen; het zijn simpele keuzen. Besluitvorming is vaak ingewikkelder.

Gemeente Zoetermeer aan de slag met PDCA

Gemeenten zijn bezig een slag te maken naar de burger en ondernemer toe. Centrale vraag daarbij is 'Hoe kunnen we onze publieke waarde verder vergroten?' Dit betekent dat effectiviteit, hogere prestaties realiseren, continu verbeteren en innoveren aan belang winnen. Deze competenties zijn voor de gemeente nodig om haar functie in de participatiesamenleving goed aan te kunnen tonen. Kortom, gemeenten moeten nieuwe wegen bewandelen.

Continu meten en verbeteren

Organisaties besteden tegenwoordig veel aandacht aan ‘meten is weten’. Dit vertaalt zich naar omvangrijke rapportages en schitterende dashboards beschikbaar op verschillende soorten ‘mobile devices’. Maar hoe helpt dit jouw organisatie beter presteren? Op hoeveel signalen kunnen mensen nog gaan reageren? Wat is de betekenis van een rood of groen lampje? Wanneer en waarom moet je reageren?

De 5 grootste valkuilen voor PDCA

Veel organisaties hebben steeds meer aandacht voor continu verbeteren en PDCA. Dat is niet zo vreemd. Want met deze zeer krachtige verbetermethodiek realiseer je veel betere prestaties. Dit blijkt uit ons landelijke PDCA-onderzoek. Daarnaast is PDCA in het hart van elk intelligent bedrijf aanwezig. Dat zie je ook terug bij Fietsenwinkel.nl. Zij sleepten onlangs de prestigieuze titel 'Slimste organisatie van Nederland' in de wacht.

Meten is weten? Effectief besturen in 3 stappen

Bij veel organisaties houdt het op bij een meetplan. Maar zodra een meetplan met daarin een overzicht van de afspraken over wat er wordt onderzocht en hoe dit gebeurd is afgerond, pas dan kunnen we gaan meten. Dat levert meetgegevens op die op hun beurt worden verwerkt tot indicatorwaarden. Maar om die waarden op zich gaat het natuurlijk niet. Wat wij met indicatoren werkelijk willen bereiken, is een effectieve besturing van de organisatie. In de Organisatiecockpit branden groene lampjes als alles in orde is. Als een prestatie niet aan de gestelde eisen voldoet, licht een rood lampje op. De indicator geeft het signaal dat er moet worden gehandeld, maar echter niet hoe dat moet gebeuren. Daarvoor moeten we leren de indicatoren te hanteren: hoe bij te sturen als een indicator rood oplicht? Dat bepalen we zelf.

Case Optimaload: informatieplan voor het primaire proces

Tot nu toe hebben we vooral onderdelen van het primaire proces gemodelleerd. Bij de case Edukans was dat bijvoorbeeld het proces ‘verzorgen tentamens’. Nu zijn we zover dat we het complete primaire proces willen modelleren. Dan moet je, behalve het verloop van de processen, ook de bijdragers en hun relatie met de deelprocessen aangeven. En de relatie met de omgeving zoals klanten, toeleveranciers en overheid. Als je een informatieplan maakt voor het primaire proces, krijg je ook de afdelingen als actoren in beeld.

Bepaal regelkringen voor correctie of preventie

De regelkringen is een begrip uit de systeembenadering. Een regelkring maakt het mogelijk om in te grijpen als de output van processen niet voldoet. In dat geval is correctie nodig. Soms zijn er ook preventieve maatregelen nodig die ervoor moeten zorgen dat het probleem niet meer kan optreden. Een regelkring is een feedbackloop waarbij je de output van een proces meet en vervolgens vergelijkt met de gewenste waarde: de plan do check act-regelkring. Dit leidt tot een regelsignaal. Dit signaal geeft aan of je de input van het proces moet bijsturen. Dit wordt ook ingreep genoemd (actualise).

Meten is weten. Maar wat moeten we precies meten?

Het bestaande proces is bestudeerd (stap 1) en van de gewenste situatie is een procesmodel gemaakt (stap 2). Nu willen we graag weten welke informatie nodig is voor de dagelijkse bedrijfsvoering. En natuurlijk willen we ook weten of het heringerichte proces in de praktijk beter functioneert. Meten is weten. Maar wat moeten we precies meten? Hiermee komt de besturingsvraag in beeld. Welke informatie moet in de organisatiecockpit staan om goed te kunnen sturen? Die vraag kun je niet goed beantwoorden zonder eerst de zoekvelden op basis van het model voor de gewenste situatie vast te stellen.

Een procesmodel opstellen van de gewenste situatie

Het procesmodel uit stap 1 betreft de huidige situatie; de ‘ist’-situatie. In dit simpele model zie je een keten van processtappen. Het verband tussen je processen maak je zichtbaar door de belangrijkste transformaties weer te geven. Het resultaat is een model van het verloop van een proces in de ‘ist’-situatie zoals de opstellers van het model dat hebben waargenomen. Een sterk punt hiervan is dat je zo een gezamenlijk beeld creëert van de processen, het verband ertussen en wie de procesbijdragers zijn. Dat zet bij de opstellers van het model de conceptuele spiraal in gang. En dat leidt eigenlijk vanzelf tot het opstellen van een model van de gewenste situatie. Zie ook Business Process Management.

Onderzoek transformaties binnen de geopende black box

Door de black box te openen, maak je het verloop van het proces zichtbaar als een reeks elkaar opvolgende, afzonderlijke deelprocessen. Elk proces – dus ook elk deelproces – leidt tot een omzetting van input naar output. Die omzetting noemen we ook wel transformatie. Door de transformaties in beeld te brengen, verdiep je je inzicht in het verloop van procesmanagement. Het transformeren zelf kan heel tastbaar zijn, bijvoorbeeld een voorwerp uit een stuk hout zagen. Maar er zijn ook niet-fysieke vormen van transformeren (De Leeuw, 2002), bijvoorbeeld als je uit het hoofd een analyse doet. Als je de analyse echter op papier zet, maak je het resultaat van de transformatie zichtbaar. Om je processen te kunnen beheersen, heb je waarneembare transformaties nodig.

De black box als procestool

De grenzen van het te bestuderen systeem zijn in de vorige stap bepaald. Je kiest bewust om het primaire proces, of een onderdeel daarvan te onderzoeken. Of dat een of meer ondersteunende processen het voorwerp van je studie vormen. In deze stap maak je van het geselecteerde proces een eenvoudig model. De systeembenadering helpt daarbij. Een onderdeel van die benadering is het black box-denken. Een proces dat voor je doel niet belangrijk is, geef je simpelweg weer als zwarte doos.

In stappen naar een operationeel informatieplan

De case Evenkans laat zien dat je een aantal stappen consequent moet doorlopen, voordat er een goed informatieplan op tafel ligt. In deze reeks artikelen verduidelijken we de juiste aanpak door de volgende vier stappen om tot een informatieplan te komen onder de loep te nemen: Stap 1: Bestudeer het bestaande proces. Stap 2: Stel een procesmodel op van de gewenste situatie. Stap 3: Bepaal de zoekvelden.

De conceptuele spiraal

Bij het opstellen van het operationeel informatieplan maak je ook gebruik van de conceptuele spiraal (zie figuur). Deze spiraal is een mentaal concept. Dit denkraam bevat veronderstellingen over de manier waarop mensen omgaan met systemen die zij in de praktijk tegenkomen. Er zijn drie belangrijke veronderstellingen die de pijlers van het concept vormen. Mensen observeren voortdurend wat er in de werkelijkheid gebeurt. En ze vergelijken en beoordelen hun observaties steeds met wat ze zelf goed vinden.

Instrumenten voor het leveren van feedback

Feedback speelt natuurlijk een rol bij het uitoefenen van control en het realiseren van prestaties. Zonder feedback krijg je anders geen informatie. De vraag ligt op tafel: hoe komen we eraan? De vanouds bekende methode is de ‘controle’ door de leiding. Ze oefenen die uit vanuit een gezagsrelatie. Hierbij gaat het vooral om rekenschap afleggen over toebedeelde verantwoordelijkheden. Tegenwoordig doen we het anders en minder hiërarchisch. We bepalen bewust en selectief over welke zaken we feedback verwachten en welke mate van detaillering we daarbij gebruiken.

Feedbackloops - verticale en horizontale feedback

Om control over een systeem of een organisatie uit te oefenen moet je meerdere feedbackloops installeren. Vaak moet je zelfs voor elk deelproces een feedbackloop aanbrengen om de gewenste mate van beheersing te bereiken. Die beheersing van de performance beperkt zich niet tot productieprocessen. Die geldt ook voor ontwerpprocessen en voorbereidende processen. Voorwaarde is wél dat de feedback voldoende snel plaatsvindt. Als de reactietijd lang is, loopt een verkeerd ingesteld proces ‘gewoon’ door!

Hoe ontwerp je een PDCA-cockpit?

Een PDCA-cockpit ontstaat in een ontwerpproces; hij ligt niet klaar op de plank. De doelstelling van het ontwerpproces is het opleveren van een specifiek performance dashboard, dat wij PDCA-cockpit zullen noemen. Met dit dashboard kan het management de organisatie waarvoor het verantwoordelijk is, besturen. Om deze ontwerpdoelstelling te realiseren is een aantal stappen nodig. In de eerste stap ga je zorgvuldig na wat de noodzakelijke besturingsinformatie voor het managementniveau is dat de cockpit wil gaan gebruiken. Vandaar dat dit het moment is waarop je een informatieplan opstelt.

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met data analytics of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
1
Trainingen & workshops
2
Deelnemers opgeleid
3
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
4
Kantoren
3
Jaar ervaring
14