5 tips voor datacratisch werken | Zorg voor een cultuuromslag

5 aanjagers voor datacratisch werken

Geschreven door

Hoe voorkom je verkokering en een eilandjescultuur binnen de organisatie?

Het klinkt mooi, al die verschillende fasen van de PDCA-cyclus en het werken met data, maar hoe implementeer je dit allemaal? Hoe krijg en houd je de continu verbetercycli aan de praat? Om datagedreven verbetercirkels succesvol te implementeren, benoem ik hier vijf aanjagers.

1. Organiseer feedback

Nummer 1 is feedback organiseren. Hoe ga je dat realiseren, hoe ga je ervoor zorgen dat mensen die openheid ervaren, ook veiligheid en een veilige leeromgeving ervaren waarbij mensen met respect voor collega’s, altijd kunnen zeggen wat ze vinden en wat ze denken.

Maar ook moeten ze kunnen zeggen wat ze ergens van vinden en wat ze van een ander vinden, niet als persoon, maar hoe hij zich gedraagt ten opzichte van de klant. Het gaat hierbij om attitude en mentaliteit. Met als doel elkaar verder te helpen.

Ik denk dat dat een van de moeilijkste dingen is voor heel veel organisaties. Of ze ermee worstelen is nog maar de vraag, want dan zou het al in hun bewustzijn moeten zitten dat het een probleem is. Ik denk dat het nog veel basaler is: de meeste organisaties of managers snappen gewoonweg niet hoe belangrijk feedback is.

2. Haal verantwoordelijkheid naar je toe

Het is stuitend om te zien hoeveel afschuifgedrag er plaatsvindt in organisaties. Eerst moeten andere clubs – in- of extern – iets doen, of er moet eerst iets anders gebeuren, voordat mensen bereid zijn zelf tot verandering over te gaan. We hebben diverse trajecten gedaan, waarin mensen reageerden: ‘ja maar dan moet IT eerst dit doen’, ‘IT moet dan eerst zorgen dat het systeem goed is’, et cetera. En daar lekt natuurlijk heel veel energie weg.

Kijk je altijd eerst naar anderen en maak je daar je beweging ondergeschikt aan of zeg je: ik ga sowieso bewegen en daarbij is het handig als ik de hulp krijg van die en die club. De vraag is: wacht je eerst op een ander, of begin je bij jezelf? Zorg dat je vanuit je eigen invloedscirkel blijft handelen en vergroot die zoveel mogelijk.

Zodra je de verantwoordelijkheid gaat afschuiven, heb je het niet langer over teamwerk, maar over verkokering binnen de organisatie. Iedereen blijft op zijn eigen eilandje zitten. Het gevoel van een team is er dan niet. Het gevoel van “we gaan het samen oplossen” ontbreekt dan organisatiebreed.

3. Blijf integraal kijken

Mensen vinden het doorgaans in een organisatie heel moeilijk om alle aspecten van de organisatie – denk aan: procesmanagement, datamanagement, informatiemanagement, IT, maar ook aan marketing of HR – integraal aan te vliegen. De derde aanjager om datacratisch te gaan werken is dus om die integraliteit te vinden; om integraal te blijven kijken.

Integraal kijken komt voor een groot deel neer op procesdenken en ook in bewegingen als Total Quality Management (TQM) komt de noodzaak om naar het geheel te blijven kijken, terug. Wat geldt voor aspecten van de organisatie, geldt overigens ook voor mensen zelf. Mensen moeten ervaren dat ze integraal onderdeel zijn van de organisatie. Hiervoor is het nodig dat medewerkers boven hun individuele werkzaamheden uit kunnen stijgen en kunnen zien wat in het langlopende proces gebeurt.

Pas als die integrale blik aanwezig is, kun je van hen verwachten dat ze ook gaan meedenken en hun leren gaat samenvallen met het belang van de totale organisatie. Naarmate er meer overzicht ontstaat, zullen mensen gaan zien welke taken steeds weer terugkomen, welke taken ze beter zouden kunnen automatiseren en welke activiteiten ze bijvoorbeeld bij de klant kunnen neerleggen. Pas door zicht op het totaal komen innovaties als “selfservice via een app” aan het licht.

4. Vergroot de veranderingsgezindheid

Succesvolle datacratische bedrijven weten dat de organisatie er morgen weer wat anders uit kan zien dan vandaag. Veel organisaties worden beheerst door de klassieke angst voor verandering. Zij zetten zich schrap bij elke verandering en vragen zich af wat er in hemelsnaam nog meer allemaal overhoop zal worden gehaald. Dus gisteren deden we het op die manier, maar vandaag doen we het bij wijze van spreken weer anders dan gisteren. En morgen doen we het weer anders dan vandaag.

Het helpt daarbij wellicht als mensen zich realiseren dat ze al hun hele leven PDCA-cirkels aan het doorlopen zijn. Door die verandering nu vaker, sneller en beter met data te onderbouwen, wordt het leren alleen maar accurater. Het aanpassingsvermogen van mensen en organisaties neemt hierdoor almaar toe.

5. Omarm transparantie

Transparantie wordt de standaard voor verandering. Door data komt aan het licht hoe het werkelijk zit. In veel bedrijven en instellingen ontmoet ik een angst voor transparantie. Maar juist het omarmen van transparantie is heel wezenlijk en vormt in feite de kern om continue verbetercirkels datacratisch in te voeren.

Praktijkvoorbeeld

Neem de routes die patiënten met een beroerte in een ziekenhuis afleggen. Er moet een kritisch tijdspad worden behaald. De data over patiëntenroutes zullen steeds meer openbaar worden. Kiezen chirurgen of neurologen er in de nabije toekomst voor om niet maximaal efficiënt te handelen in een dergelijk spoedtraject, dan zullen zij zich in toenemende mate moeten gaan verantwoorden. Zij hebben daarbij niet zozeer verantwoording af te leggen aan hun ziekenhuisdirectie of aan hun afdeling, maar in de toekomst steeds meer aan de patiënt zélf.

Datacratisch werken zorgt zo voor een zelfreinigend en zelfverbeterend mechanisme. Transparantie van data vormt de poort naar snelle verbeteringen in het gehele werkproces.

Datacratisch werken zorgt voor een zelfreinigend en zelfverbeterend vermogen in de organisatie

5 tips voor het institutionaliseren van nieuw gedrag

Wil je doorlopend blijven leren, je snel kunnen blijven aanpassen en je verbetercultuur blijven bewaken, dan is het nodig om hier regelmatig en actief in te investeren. Onderstaande tips helpen daarbij.

  • Zorg dat je regelmatig uitgezoomd blijft kijken naar je business. Kijk welke nieuwe technologieën het licht zien en start regelmatig een nieuwe grote PDCA-cyclus op die je baseert op een of twee van de nieuwe beloftevolle technologieën.
  • Bewaak de continuïteit van je diensten en je leverproces. Zorg ervoor dat kwaliteit en leverbetrouwbaarheid in orde zijn en blijven. Wees in control over de betrouwbaarheid van je proces. Zorg dat je een model hebt, waarbij je zelf kunt bepalen in welke verhouding je producten of diensten ontwikkelt vanuit de nieuwe PDCA en hoeveel van je producten en diensten je op de “oude”, betrouwbare manier levert.
  • Selecteer medewerkers op basis van kerncompetenties die helpen om continu te verbeteren. Zoek naar medewerkers die worden gedreven door passie, data, conscious control en autonomy. Blijf investeren in het ontwikkelen van vaardigheden die daarbij helpen en ondersteunen.
  • Werk aan een mindset van verbeteren en leren door de juiste verhalen te blijven communiceren en door ook te verhalen over experimenten die gefaald hebben.
  • Om nieuw gedrag te institutionaliseren, is het zaak om doorlopend te blijven leren en congruent te zijn in je eigen gedrag als leidinggevende met de waarden die je wilt overbrengen.

Praktijkvoorbeeld

Zo is er bij gemeente Rotterdam in het kader van het NPRZ een stuurgroep opgericht om de lange lijn van het verbeterprogramma vast te houden. Mark de Kort van NPRZ vertelt: ‘Het was van meet af aan duidelijk dat je dit programma er niet zomaar eventjes bij gaat doen. Wij gaan dit heel lang doen. Wij gaan ons er helemaal in vastbijten. Wij weten wat nodig is en je ziet nu ook dat we na 2,5 jaar heel veel resultaten hebben geboekt. Maar nog belangrijker is dat er een hele nieuwe manier van werken is ontstaan. Er is sprake van een echte cultuuromslag.’

Tot slot

Het institutionaliseren van nieuw gedrag in cultuur is geen kwestie van grote mappen vol competentieprofielen aanleggen. Het is wat dagelijks gebeurt. Mensen leren het meeste doordat ze voorbeeldgedrag gaan kopiëren. Blijvend leren is vooral een kwestie van lange adem. Houd scherp in het vizier wat op langere termijn nodig is. Organiseer juist bij langlopende processen de steun van mensen die er ook op lange termijn blijven zitten. Als je zegt: ik ga dit een jaar doen en dan evalueren we het resultaat, dan zul je waarschijnlijk weinig bereiken.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met 5 tips voor datacratisch werken (zorg voor een cultuuromslag) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Eindbaas & specialist in continu verbeteren

DAAN VAN BEEK MSc

Eindbaas & specialist in continu verbeteren

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
12345
Aantal trainingen & workshops
12346
Aantal deelnemers opgeleid
12347
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
12348
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14